由于局势恶化，索科尔取代桑杜里出任公司 CEO。当他在 8 月初飞赴位于哥伦布的公司总部视察情况时，发现公司存在两个主要问题。首先，它买的飞机太多了，导致债台高筑。其次，据索科尔说，NetJets 的管理层组织形式非常不规范，以致影响了工作效率。索科尔开始分发他的管理书籍。不久之后，他意识到修复 NetJets 远比他想象的要难得多。

    在上世纪的最后 25 年里，极富个人魅力的领导人桑杜里在 NetJets 构建了强大的企业文化。许多员工对公司有家的感觉，他们愿意付出额外的劳动保证这个复杂的企业天天运转。如果你需要帮助，你就能得到帮助。员工会互相代班。

    索科尔面临的挑战是如何在不破坏公司特有的团队精神的前提下，彻底改变 NetJets。但是，公司的高级管理层却希望一切保持原样。索科尔在会议上提议卖掉飞机或者削减成本，但高管们却表示反对。不久，索科尔变得越来越失望。当时管理运营部门 NetJets Aviation 的比尔·奥尔森（Bill Olsen）说：“大家都知道，戴维没有广开言路，他拒绝采纳建议、批判性的辩论或建设性的批评意见。如果你在会上挑战他，他就会狠狠地瞪着你，而且你很快就会在他面前失宠。”（奥尔森离开了管理岗位，重新成为 NetJets 公司的飞行员。）索科尔的回应是：“这并不属实。我的管理风格是大家同心协力。”

    尽管遭遇了阻力，索科尔还是推进了改革，他取消了新飞机的订单，出售旧飞机，并且把债务从 19 亿美元削减到 13 亿美元。他还削减了近 1 亿美元成本，这足以让公司运营实现盈利。他的改革从易处着手：取消免费使用飞机的措施节约了近 3,000 万美元。旧的管理体制经常允许电影明星、歌星或公司的朋友免费搭乘飞机，或者出于宣传目的给他们升舱。索科尔说，对于这样的推广活动，“我们花费 3,000 万美元，也许只能创造两三百万的价值。”他还取消了昂贵的拉斯维加斯扑克牌锦标赛，这是公司为客户举办的年度活动。

    紧接着就是裁员。此前，桑杜里已经削减了近 4% 的工作岗位。随后索科尔又裁员 5%，并且暂时解雇了近 500 名飞行员，员工总数因此降至 6,400 人。他说，由于 NetJets 飞行的飞机数量减少了，因此公司不再需要那么多员工。许多高层经理对于削减的幅度提出严重抗议，他们认为服务质量会大受影响。不久之后，公司同意近一半高级管理人员辞职。其余人员要么重新分配工作岗位，要么自己走人。

    索科尔认为，公司早就应该进行重组。“管理功能紊乱的一大好处是你很难衡量大家。”他说。“因此你的管理者相互吹捧，说他们工作出色，而实际上根本没有办法衡量他们的工作。”NetJets 的一位高级经理管理的销售区域已经陷入亏损，可他仍然得到了数百万美元的奖金。

    肃清了高级管理层之后，索科尔从下一级经理中提拔了 3 名NetJets 的高管进入他的新团队，此外还从外部聘请了 3 个人。他说：“NetJets 的情况是头重脚轻，并且缺乏优良的组织结构。我们必须让员工有责任感，有清晰的、可实现的目标。我们必须明确每个人的工作职责。”

    在旧体制下，只能在一定程度上衡量服务和成本，却无法在整个组织内实现这个目标。索科尔把在公司效力多年的比尔·诺埃（Bill Noe）提拔为 NetJets 公司北美地区总裁，诺埃说，“在旧的体制下，你把高级管理层的所有人召集在一起说，‘这是我们的目标，这是我们的工作。’但是下一级员工是否了解究竟发生了什么？很可能并不了解。”