平安集团层面目前只有 300 多名员工，不负责任何具体的业务，也就是说不直接赚钱，而是主要作为投资人，投资于不同的业务板块。孙建一介绍，集团主要有三项工作。一要指导和参与各业务板块的战略规划。二即日常监控，又叫做“执法加一”，即在监管部门监管之外，再加上集团对各业务板块的日常监控。目前，平安有两家公司分别属于证监会和银监会监管，有 6 家属于保监会监管。“我们这个功能很强大，我时时可以看数字，这叫日常监控。”三是资源分配，即整合旗下不同板块的资源。平安将集团的这三个功能总结为“方向盘”、“红绿灯”和“加油站”。简单说，平安就是一个金融控股公司的架构。对于金融危机导致一些国际大型金融控股公司遇到的挑战，孙建一认为主要的经验或者教训就是防火墙一定要做好，“如果防火墙做好了，我想像金融危机带来的一些后患就能够被堵住。”

    当然，金融控股的优势也很明显，即可以整合资源。一方面，资金资源可以再分配给发展最快的业务板块；另一方面，也可以整合客户资源，比如平安现在有 5,600万个人客户，其中包括约4,304 万寿险个人客户，这个客户资源可以给银行、证券、信托或者财险业务使用。工银亚洲证券研究有限公司分析师郑元匡说，平安的优势之一就是“一直推行交叉销售战略，向其 4,300 万寿险客户推销财产事故险，保费增长率较同业为高”。

    孙建一认为，金融业的核心竞争力来自于成本，而以前大家认为的产品或者服务都不是核心竞争力。成本有很多方面。比如，如果风险控制得好，那么整体成本就可能较低。而客户资源开发也需要成本，不管是陌生拜访、电话拜访还是其他方式，都需要成本。平安共享各个业务单元的 5,600 万客户资源，各业务单元共同承担开发客户的成本，因此成本比其他公司可能就低得多。另外，相互间业务代理，即平安所说的“综合开拓、交叉销售”，本身也是大大降低成本的一种方式。平安业务成本更低的一个具体例子，是平安银行的信用卡业务。从 2007 年 6 月发卡开始，到今年 8 月，其发卡量已经突破 500 万张。 孙建一说，“这在银行业中算得上是一个奇迹，一般银行发信用卡，七、八年下来也就两三百万张。”而且，平安的信用卡单卡消费和活卡率都排在行业前列。完成收购深发展之后，平安这方面的优势相信会发挥得更加充分，因为深发展的网点数是平安银行的 5 倍，而资产则是平安银行的 3 倍。