风险来自经济转型和贫富分化<BR>——访埃森哲大中华区主席李纲

    埃森哲是全球最大的管理咨询公司，也是唯一家连续8年进入《财富》世界500强的咨询公司。在全球管理咨询业，埃森哲其实是后起之秀，它的崛起与信息技术的发展关系密切。在业务上，它不仅仅与传统的管理咨询公司竞争，也与IBM、惠普这些IT巨头竞争。除了信息技术上的专长，埃森哲成功的另一个关键因素是深入地参与咨询方案的实施。同行一开始对其深入介入客户业务运营的做法不屑一顾，而如今，参与客户方案的实施已经是咨询公司提供的“标准可选项目”。

    埃森哲大中华区主席李纲是最早进入西方管理咨询公司的亚裔人。他全部的职业生涯都在埃森哲度过，埃森哲（中国）公司由他一手打造，目前咨询顾问超过4,400人。作为十几年来活跃在中国市场上的咨询顾问，李纲对中国企业和中国经济面临的挑战有深刻的体察和切身的感受。最近，就埃森哲的独特优势、经营外包、打造全球化的中国本土品牌、中国经济面临的风险等话题，他接受了《财富》（中文版）编辑周展宏的采访。

    《财富》（中文版）问：你们的公司简介上说，前100大客户中99家连续5年是你们的客户，91家则连续了10年。在你看来，在咨询行业，提高和保持客户忠诚度的关键是什么？

    李纲答：做咨询就是做服务。咨询公司保证客户忠诚度的关键，在于理解客户的问题所在，帮助客户落实需要解决的问题的方案，并最终得出结果。实际上，只是理解客户的问题，或者只是给客户一些建议，是远远不够的。如果仅仅如此，也不可能与客户维持这么久的合作关系。如果你提一个方案，让客户去做，那客户做好做不好跟你没有关系。但是，任何的方案，在最初设计时都不可能是尽善尽美的，而且每个公司都在不断地发展变化，所以方案一定要在实施过程中不断地调整。你给客户的方案可能是3个月的，也可能是6个月的，甚至是1年的，但公司外部的环境千变万化，所以方案真正实施好，必须由我们与客户一同完成。总之，只有不断地找到问题，分析好问题，出了方案后一起帮客户实施，最终得出结果，才有可能与客户维持住五年、十年的长久合作关系。

    问：据说经营外包占你们全球营业收入的37%，能否详细介绍一下这个虽然人们谈得很多，但大家还不甚熟悉的业务？可否介绍一下你们在中国经营外包的成功案例？

    答：首先，经营外包是在我们过去所做事情的基础上的自然延伸，而不是我们刻意地去做出来的。当你帮一个客户建立了一套新流程和信息系统后，即做完项目之后，客户往往会提出这样的要求：咨询公司能不能留一个团队来帮助继续做运营维护。于是，我们应要求继续做运维。这样做了一两年，客户又提出更长时间的合作要求。这样一来，客户五年七年的生意就都由一家咨询公司去做了，咨询公司也会比较安心地培养人、留住人，做得更加踏实。这在十几年前就已经开始，是经营外包的第一波。

    随着信息技术的发展，以及由于发达国家和发展中国家的人工成本差异，经营外包的发展开始加速。很多公司在考虑一个问题：是不是那些非核心的业务可以拿到成本相对低的地方去做，而不是在总部做？伴随着本部成本上升的压力、信息技术驱动和人工成本差异的诱惑，一些非核心业务逐渐从发达国家向发展中国家迁移。比如印度，它有一个得天独厚的优势——英语的普及度很高，这使得很多不需要高学历做的事情在印度也能找到足够多讲英语的人来做。中国也在奋起直追，但中国有一些先天性的缺陷：英语好的可能就是学历高的，而学历高的人可能做其他事去了。这一点也不是一朝一夕就能改变的。

    至于外包经营在中国的开展情况，实际上还是比较滞后的。原因在于，第一，理念不同。发达国家外包出去的流程，比如财务、人力资源管理、采购等，中国公司认为这些东西非常重要，不应让人家去管理。但实际上，将这些流程外包出去，并不意味着你失去控制权，而是把不需要自己处理的事情交给咨询公司处理，同时最终的决定权还是由自己掌握。我想，这需要一个教育、理解、改造的过程。第二，过去十几年中，从发达国家向发展中国家大规模迁移这类工作的最大诱惑，在于人工成本的差异，因为这可以节省很多的人工成本。但当在中国做这个事情时，成本并没有足够大的差异，所以就没有这个诱惑，也就没有驱动力。第三，目前中国大型企业中的人员还是比较多的，减少工作岗位，将业务外包经营，还是比较敏感的问题，因为涉及到社会稳定。综上所述，目前还不能在中国大手笔地去做经营外包。

    问：一般的经营外包是成本驱动的，但有时客户不一定有成本约束。比如，在中国，客户做一个项目，请你给它们做咨询，然后让你去做运维，那客户为什么不自己把你们的人招过去自己做，为什么还要外包给你们呢？

    答：首先，在咨询公司里，成员做咨询是主业，我们会从他个人的资质、发展等角度考虑，进行多方面的培训。当他到一家企业里去，他可能就是在服务部门，地位是不一样的。

    第二，在我们这个行业，同事与同事之间，公司跟公司之间，国家与国家之间，彼此之间的经验、信息是共享的。并不是说我们的咨询顾问是“十项全能”，什么都懂，但在这样一个环境当中，一个咨询顾问所能够得到的知识，他能发挥的作用，要远远大于个人。但如果他从这个网络中脱离，其价值就要打一个折扣。当然，我也并不是说从咨询公司出去不好。

    另一方面，从公司的角度来讲，从咨询公司里面挖很多人，自己组建一个内部的“咨询公司”，这种事很多公司都做过。如果是一时，为了某个目的，这样做是可以的。但长远看，这不是一个好的选择。因为你咨询的只是一个项目，你不是永远都只做这个项目，因此如果公司选择自己做的话，意味着自己要养一批人，而且这批人肯定不会是“十项全能”，最终的结果是只能够现学现卖。聪明的首席执行官自然会想：我为什么非要自己长期去养这么一个团队，而不是在需要的时候去外面请正确的人或团队？

    问：你们把“卓越绩效企业”定义为：无论经历经济周期、行业周期，还是领导人更迭，在公认的财务指标上长期、持续超越同行的企业。而且据你们研究，全球6,000多家上市公司中，不到10%为这样的企业。那么，你们对中国企业有没有这方面的研究？有哪几家中国企业符合你们的“卓越”标准？

    答：在中国，从2007年开始，“卓越绩效企业研究”我们连续做了3年。我们只能评估上市公司。

    第一年，我们主要是研究中国的企业如何寻找可盈利的发展，因为普遍发现，中国企业在发展上都不错，但在可盈利发展方面是存在问题的，而“卓越绩效”要考量盈利。

    第二年，主题为“鲤鱼跳龙门”。那时候，经济危机还没开始，但我们感觉中国企业和全球经济已经面对一个拐点，面临着“鲤鱼跳龙门”这样一个考验，所以在经济危机以前，我们出来这样一个报告。而在经济危机以后，我们又做了一个调研，主要是研究在经济危机过程中，中国企业经过了低谷的一年（2009年），绩效好的企业，绩效差的企业，他们在危机中做法的异同。

    在上述基础上，我们去年做了一个关于全球化的专题，因为全球化是中国企业发展过程中面临的新一阶段的挑战。面临全球化，中国企业在做什么，是我们研究的一个新方向。

    问：你们出了中国企业全球化的报告，现在看，中国企业真正能成功走出去的很少，而中国品牌全球化至今还没有太多成功的案例。像海尔、联想等，是大家关注比较多的，而TCL则是著名的失败案例。你觉得中国企业走出去的最大挑战是什么？为什么有如此多的尝试，却未能取得可以一表的成绩呢？

    答：我们的全球化框架根据海外业务比重和全球化运营能力将企业分为四个象限，纵轴是财务的角度，横轴是能力，即员工的分布、管理层的经验等。左下角的这个象限为初级阶段，处于这一阶段的企业，基本上所有的业务都是在国内，所有的人员也都在国内。右上角则为高级阶段，中国很少有企业在这个位置，基本上都是位于左上角或右下角这两个象限。左上角多是出口型的企业，它的销售额可能80~90%甚至100%都来自于国外，但这并不能代表它已经全球化，因为它的能力实际上还是局限在国内，它的管理层、人才都在国内。还有一些中国企业，虽然销售是在国内，但已经把架构向国外延伸，把研发基地放到国外去做。我们认为，中国的大部分企业还处于全球化的初级或是中级阶段，基本上在左下角。我们在企业访谈中发现，最主要的一个制约因素是能力问题，特别是管理层的能力。走出去，不管是收购、兼并，还是收购兼并之后的整合，我们访谈的所有企业老总都认为最主要的制约就是没有人，没有人懂如何到国外去经营。因此，你提到的全球化失败，很大程度上是因为人才的制约。当然，也有战略、市场、技术等方面的判断失误。

    问：另一家咨询公司做了一个研究，研究全球来自新兴市场的企业，很多中国企业都上榜了。事实上，在这个榜上中国企业所占比例最高。但我们发现一个比较大的问题：中国没有一家消费类企业上榜。对于中国企业走出去，从而在国际上打造一个有影响力的消费性品牌，你有什么样的建议？

    答：我没看过你说的这个报告，但看过我们自己内部讨论的类似内容。就中国大陆的公司而言，改革开放就30多年。改革开放初期，短缺的经济其实并没有及时得到缓解。直到1985年左右，才步入正轨，所以真正的内需市场是从1985年开始的。从这个角度看，中国的消费类公司的实践也就是20余年的时间，这个历史是很短的。印度的公司，比如塔塔，国际化经营有100年历史，而中国的公司也就是最近这十几年才开始考虑全球化的问题。这个过程中，我们要思考为什么要走出去、走出去做什么这样的问题。

    为什么走出去？我们先把寻找资源一类撇开，因为动机不一样。当年大量的外资消费品涌到中国市场来，中国企业也认为，外国人都看好中国市场，那么我们要把这个市场做大。然后，中国的生产能力过剩了，就想到国外去发展，海尔就是这方面的例子。上面是简单的回顾。回到你的问题：中国消费品牌如何走出去？我想有几个问题要弄清楚。

    第一，要有明确的方向，要了解你走出去到底是为了什么，要到哪里去，去做什么。第二，目前，中国的对外投资50%以上是在亚洲国家，原因是我们与这些地方的文化、地理、语言等方面都有一定的相关性和熟悉程度，大家都选择先往熟悉的地方发展，这从投资比例上就反映出来了。第三，要想清楚：是采取出口模式，还是到你选择的市场建立一个本地的制造部门？第四，要明确以什么样的品牌进入哪一个市场，比如海尔就是自主品牌，而TCL则想用收购的品牌。

    问：中国国内消费市场可以说是完全开放的，而且国际消费品牌在中国的经营大部分也很成功，虽然也有少数退出的例子。近年来，这些国际消费品牌给中国民族消费品牌带来非常大压力。比如体育用品行业，耐克、阿迪达斯原来一直走高端，但去年也推出了一些低端的产品，与本土品牌竞争。最近，《财富》也报道宝洁在研发并可能推出低端产品，这给中国民族品牌很大的压力，你对这种竞争情况有什么看法？

    答：其实，讨论你说的这种情况最热烈的时候是在中国加入WTO之前。那时候常说“狼来了”、“狼来了”，“狼”也确实来了，但那时外资品牌基本上走高端市场。现在，高端市场逐渐饱和了，而低端市场的潜力非常大，所以所有消费品牌都在抢二三线城市的低端市场，但成败最终还是取决于产品的性价比。

    同时，目前这种竞争格局给中国消费品牌走向国际也带来了一个启示，就是你去一个新市场，如何定位是很重要的。比如，一个品牌在非洲走高端和中端市场，如果到美洲也这么做可能效果并不佳。在产品定位方面，三星手机进中国的例子很有借鉴意义。它进中国时，摩托罗拉、诺基亚和爱立信基本上把手机市场份额全占了，但三星进来并没有走低端市场，而是走高端市场。当然，三星这个定位背后还是要有研发和技术力量作支撑。我们不能盲目定位，如果你没有这种能力，硬要把低端产品定位到高端市场，肯定不可行。

    问：去年，你和王波先生还提出了一个“洞察中国2015”的报告，其中提到五大发展方向：全球化、城镇化、新技术、绿色经济和平衡发展。不容回避的是，目前的中国贫富差距很大，创新环境也不算理想，资本虽然充裕但却不能自由流动。你们的《展望》刊登的关于新兴经济体的文章《游戏结束了？》，对中国还是很乐观，但也有人认为中国并不是理想的投资地。你怎么看待中国经济未来面临的风险和机遇？

    答：中国市场是不是一个好的投资地，这是一个很大的话题。我们人在国内，自然会听到看到很多较为负面的东西，但需要跳出来看一下，因为资本的流向有一定的盲目性，但并非完全盲目，它一直在比较哪些地方风险更高，哪些地方回报更高。同时，资本也在平衡风险和回报，即这种产品在中国做与在其他地方做有什么区别。如果在中国的风险和回报能够达到很好的平衡时，资本就会来。目前，中国的机会很好，风险还是相对可控，所以还是有很多企业在中国拼命地寻找机会。每个基金都有它的风险评估，如果只有一两个说中国好，那么确实不足以说明问题，但当一大批全部说中国好的时候，我认为这就是一个相对客观的评估了。

    当然，在中国，风险肯定是有的。抛开体制层面，我想从经济的角度谈谈看法。从“十二五规划”可以看出，中央政府已经看到了市场上存在的风险，而现在问题的关键是中央政府是否有能力去控制这些风险。比如经济转型，理论上大家都知道经济需要转型，但实践上，一方面要求经济转型，另一方面又在用旧的考核手段考核各地政府。如果一直这样，经济没法转型。我认为这非常危险。随着中国劳动力成本的提高，人民币对外升值、对内贬值，即通货膨胀，我们很快就会失去成本优势。如果经济没有实现转型的话，问题会非常大。类似2008~2009年时由于出口剧减而造成的冲击，可能会来得更厉害，而且不可逆转，而那次冲击只是短暂的，当结构性问题出来后，冲击将不可逆转，这将是非常大的风险。第二个风险就是大家常谈的贫富差距问题，这会引起社会不安定，从而造成经济发展的放缓。

    问：中国经济未来发展速度会下降，似乎成了共识。对此，你认同吗？如果减速，对企业经营者意味着什么？

    答：认同。但谈到这个问题，首先要对中国两位数的经济增长进行一个剖析，搞明白有多少是中国政府的投资，有多少是消费。对于大部分企业，只有消费拉动的增长才是真正对它的产品销售有好处的，而政府的投资大多是与基础设施有关的行业，比如水泥、钢材等。只有投资能够真正带动老百姓消费的时候，才是可持续的。这就是为什么我们认为城镇化——其实这也是政府力推的一件事情——非常重要：农民到了城市，就要消费，从而可以增加消费在GDP中的比重。与此同时，城镇化的阻力也比较大，因为农民真正融入城市并不容易。

埃森哲公司（Accenture）

收入：232亿美元（2009年）

2010年《财富》世界500强排名：第369位

公司简介：埃森哲是全球领先的管理咨询、信息技术及外包服务机构，连续8年入选《财富》世界500强，全球员工超过19万人。公司在大中华区开展业务逾20年，员工超过4,400人。

网址：www.accenture.com