此人能让摩根士丹利重振雄风吗？
去年4月的一个周五，摩根士丹利（Morgan Stanley）CEO詹姆斯·戈尔曼（James Gorman）与家人在安圭拉岛度假时接到一个电话：中国农业银行会在4天之内为所有希望协助它开展首次公募的投资银行举办一场“烘培比赛”。身为摩根士丹利公司证券负责人之一的泰德·皮克（Ted Pick）告诉戈尔曼，其他银行的CEO都会参加。他也必须前往。戈尔曼随即压缩了假期，三天后和皮克一起飞赴北京。
新老板刚系好安全带，准备开始16小时的旅程，皮克便告知戈尔曼，他的演示只有3分钟。当他们飞抵中国时，却发现那些承诺到场的CEO一个也没来——皮克在这个小细节上耍了点儿花招。
戈尔曼并没有像其他华尔街大亨那样火冒三丈，而是一笑置之。他采取的冷静态度是完全正确的。摩根士丹利被选为有史以来最大规模的首次公募——融资总额达220亿美元——的主要承销投行之一。这番努力帮助公司净赚了约3,000万美元手续费。
这次事件中表现出的沉着和专注，让我们对戈尔曼有了一定了解。诚然，他给人感觉有些拘谨。身材修长的他讲话时深思熟虑，而且措辞严谨，之前的律师和顾问生涯也让他变得举止得体。但他的彬彬有礼中流露出一丝超然在外的感觉，尤其是与他的那些（让我们这么说吧）粗俗的同行相比。他不像摩根大通（J.P. Morgan Chase）的杰米·戴蒙（Jamie Dimon）那样夸夸其谈，也没有高盛公司（Goldman Sachs）劳埃德·布兰克梵（Lloyd Blankfein）那种无所不知的傲气。由于长期以来一直默默无闻，因此他在华尔街的CEO俱乐部中并不突出，他不是那种时常去公园大道的四季酒店（Four Seasons）用午餐的人。实际上，他是那种性格捉摸不定的人，我们更容易判定他不是哪种类型的人，而不知道他是哪种类型的人。
不过，戈尔曼显然愿意竭尽所能。“詹姆斯不太喜欢和人套近乎。”贝莱德公司（BlackRock）CEO拉里·芬克（Larry Fink）说，在他的荐举下，摩根士丹利CEO约翰·麦克（John Mack，麦晋桁）在2006年聘用了戈尔曼。“但那并不是约翰当时需要的。他需要战略思维和凝聚力。而这也正是摩根士丹利眼下需要的。与其他CEO通常采取的方式相比，詹姆斯用包容性更强、更注重分析的办法把团队凝聚在一起。在如此规模的公司里，取得下属的尊重同样至关重要。而且我认为这是他应得的。”
不过，戈尔曼的任务仍然很艰巨。信贷危机及其余波给摩根士丹利造成重创——公司连续两年亏损——而戈尔曼的工作就是抢在大势已去之前，让它获得新生。
从根本上来看，他的战略可以总结为：他要把公司变回老摩根士丹利的样子——专注于传统的收取手续费的业务，如投资银行和理财。与此同时，他摆脱了危机爆发前公司推出的多项具有典型意义的业务，这些以职业式证券交易和其他投资形式出现的业务充满了风险。当然，目前的许多变化都是环境使然，或者说是法律的规定。但是，这并没有让这项挑战变得更加简单。戈尔曼升任公司最高领导职位后的这14个月里，他一直行动迅速，不过每天上班的时候，他还是会玩玩三维国际象棋等游戏。
1月，52岁的戈尔曼宣布了2010年的经营业绩，以此庆祝接管摩根士丹利一周年。2008年危机达到高潮时，这家投行遭受重创，以致大家一度对公司的存亡产生了疑虑，如今公司实现利润近45亿美元，这着实让大家惊喜不已。
目前，还没有人认为摩根士丹利已经胜券在握。但是，今年2月戈尔曼坐在时代广场以北的摩根士丹利公司总部大厦40层的办公室里预言，不出一年人们就会有这样的认识。
此人并不缺乏信心。当被问及面临的挑战的艰巨性时，戈尔曼回答说：“这么说吧，你得直面自己的抉择。我们面临一系列异常艰难的选择，而且这些选择来得很快。在我看来，即便这些变化发生得很快——这不仅是在我担任CEO的这一年内，近几年里一直这样——我们还是在通过快速解决的办法来加快推进我们的优势潜力。我们对自己很了解。我们的业务就是为个人和机构寻找、分配并管理资本……我对我们做出的决策很满意。如今我们已经实现了优化——从战略角度看，我们处在最佳位置。接下来就是要看它如何转化成结果。但是，如果你的战略位置不佳，你就无法迈出下一步。”
戈尔曼取代的是深受摩根士丹利全体员工爱戴的约翰·麦克。当这家精英投行——大萧条时期的法律迫使摩根大通采取拆分措施，由此摩根士丹利衔玉而生——在为自己的身份做斗争的过程中，麦克起到了中流砥柱的作用。1997年，摩根士丹利与Dean Witter公司合并（两家公司的企业文化毫不匹配，人们嘲笑这段联姻是“英雄配豪杰”），在随后的权力斗争中麦克败给了裴熙亮（Phil Purcell），2001年麦克离职，直到2005年才重返摩根士丹利，他显然是以救世主的身份出现的，因为在摩根士丹利工作了一辈子的人都认为裴熙亮毁了摩根士丹利。出生于北卡罗来纳州的麦克一口南方腔，他目前仍然是公司的董事长，不过他已宣布有意在一年后辞职。
戈尔曼的情况截然不同。与关注实质的麦克不一样，戈尔曼更注重流程，而不是推销。他基本上是个外人——他的大部分职业生涯是在摩根士丹利之外度过的，他是澳大利亚人，尽管已经在美国生活了几十年，但仍然有着浓重的澳大利亚口音。
1958年7月14日，詹姆斯·帕特里克·戈尔曼出生于墨尔本，家里共有10个孩子，他排行老六。这可真是一大家子！他有5个姐妹，其中一人是澳大利亚最高法院的法官。有一个兄弟是发明家，他发明了一种设备，可以在你打鼾时帮你翻身。还有一个兄弟做过喜剧演员，他显然没有像詹姆斯那样继承彬彬有礼的家风，有一次他讽刺一位观众说：“那是你的脑袋，还是为了打赌而戴上的东西？”
戈尔曼的父亲是工程师，母亲是急诊室的护士。他说，家人都学会了在压力下保持镇静，都会用工程师的眼光看待世界。对了，还有在乱作一团的情况下的生存能力。“想想要抚养10个孩子会怎样吧。”表兄加里·戈尔曼（Gerry Gorman）说。“他的爸爸经常在早上高唱汤米·麦克姆（Tommy Makem）和克兰西兄弟（Clancy Brothers）的歌，把他们从睡梦中叫醒。”戈尔曼年轻有为。他在23岁时获得了两个学位——墨尔本大学（University of Melbourne）的文学学士学位和法学博士（JD）学位。（他说，这没什么了不起的。他姐姐在21岁时就获得了同样的学位。）后来，他在一家律师事务所工作了4年。但是，当他发现律师只能听命于人而没有决策权之后，他决定攻读哥伦比亚大学的MBA。
从那以后，他在纽约的麦肯锡公司（McKinsey）做了10年咨询顾问。“他在麦肯锡很受器重，被认为是有思想的问题解决能手。”一位老同事说，“尽管那个时候，人们觉得他有些过于拘谨。”戈尔曼当时主要为金融服务业的客户工作，其中包括美国运通（American Express）和美林（Merrill Lynch）。
1999年，时任美林CEO的郭铭基（David Komansky）说服戈尔曼到美林担任首席市场营销官。“他恰到好处地在学究式的冷漠和人际交往之间取得了平衡。”郭铭基回忆说。“麦肯锡的员工才思敏捷，但通常在人情世故方面有所欠缺。詹姆斯有能力形成自己的见解，并且说服相关人士听从他的意见，而不是设法给他们分派任务，迫使他们按他的想法行事。”
戈尔曼很快就控制了美林公司庞大的经纪业务。他裁掉了公司1/3的经纪人，关闭了1/4的分支机构，并且把不足10万美元的账户从经纪人手中转到呼叫中心。
这些措施奏效了。公司的利润率从2001年的12.2%上涨到2005年的20%。实际上，戈尔曼在美林的那段任期基本笼罩在成功的光环之下。但是，当斯坦·奥尼尔（Stan O'Neal）担任CEO之后，戈尔曼很快就发现自己失宠了，而且不止一位美林高管有这样的感觉。幸好，约翰·麦克当时刚刚重返摩根士丹利，他正在为他的经纪业务物色领导人。贝莱德公司的芬克及时推荐，并且安排了几次面试，不久之后戈尔曼便与摩根士丹利公司签约。
2006年，戈尔曼在摩根士丹利上任，他几乎照搬了美林公司的那套做法，解雇了1,000多名业绩不佳的顾问。“这让公司内外的人都停了下来。”美国理财部门负责人安迪·萨巴斯蒂安（Andy Saperstein）说。“这是要让华尔街知道，我们是来做生意的，我们专注高端客户，而且我们希望有出色的执行者。”
尽管空降过来的戈尔曼采取了严厉的措施，但他并没有疏远他的新同事，至少没有疏远公司的最高领导。“如果你是空降兵，投行会本能地产生排斥。”麦克说。“但他没有受到排斥。他能够把自己的构想清晰地描绘出来，就像相片一样清晰。每个人都能理解我们要努力完成哪些工作。”（麦克补充说：“目前，他在为整个公司做这件事。”）
在有些人看来，戈尔曼也许是冷冰冰的技术专家型领导人。他的公众形象肯定比不过摩根士丹利从前的明星人物，如玛丽·米克（Mary Meeker）或佐薇·克鲁兹（Zoe Cruz）。尽管如此——也许正因为如此——他的职位迅速上升：2007年，麦克任命他和戴赫龙（Colm Kelleher）共同负责战略策划，公司2007年的交易出现亏损并且导致克鲁兹被解职之后，戈尔曼又与瓦利德·查马（Walid Chammah）出任联席总裁。
当戈尔曼躲开对手并且一步步接近摩根士丹利的最高职位时，他开始迷上了拳击。他的办公室里悬挂了一幅穆哈默德·阿里（Muhammad Ali）与埃尔维斯·普雷斯利（Elvis Presley）会面的照片，上面写着《拳王与伟人的会面》（The King Meets the Greatest）。他还有一张阿里灵巧地躲开乔·弗雷泽（Joe Frazier）一记快拳的照片。当被问及在打拳击时是否挨过打时，戈尔曼回答说：“实际上我不打拳击。我可没那么笨。”
