“行之有效的本地化策略”
濮利康是阿尔斯通中国区的新任总裁，全面管理交通、电力和电网业务。他在1996年加入阿尔斯通，率领其TLS (列车终生维护部)实现了业务收入的大幅增长，多年不同国家跨文化工作和管理的经验让他很快适应环境并且建立起领导力。2009年，他调任阿尔斯通交通亚太区总裁，阿尔斯通交通业务实现连续两年两位数增长。作为阿尔斯通中国区总裁，如何让这个拥有1万名员工、30家实体的庞大组织高效运转并实现增长？濮利康的答案是：做出改变，适应变化。
濮利康说，世界日新月异，你的组织无法墨守成规，今天的全球环境需要用一种全新的、非常规的方式来进行商业运作。所以，他要求员工表达自己的观点，并且推动本地化的授权，让本地化成为实现业务增长的强有力工具。这需要员工以更主动的思维方式运作商业，打破传统的职能或地区之间的辖域，更快速地为客户量身定做方案，更高质量地满足本地客户的需求。
对于阿尔斯通的未来，濮利康雄心勃勃：“未来十年，开拓新市场并持续创新将是公司的战略核心。”中国市场尤其如此，在这个煤炭大国，阿尔斯通创新性的碳捕捉和封存技术将让碳对环境的影响降到最低，在环境保护方面大有可为。不仅如此，这家创新性的工业公司提倡的可持续发展正受到全球关注，它正在研发最节能的交通运输解决方案，让轨道交通成为最节能的交通工具，优化电厂节能的方案使绿色电厂遍布世界。伴随阿尔斯通全球业务架构的重组，新的业务集团将承载阿尔斯通跨领域发展的“新十年”。
在阿尔斯通内部，濮利康被认为是冉冉升起的新一代法国管理者，而国际化的商业运作方式、高效的工作节奏是这“新一代”的标签。“你不可能在一夜之间改变员工或者公司，但我们必须有勇于改变的决心，而沟通、鼓励员工讲出想法并且付诸实践，比任何其他方法都更加行之有效。”以下是本刊编辑王亦丁最近在阿尔斯通北京办公室对他的访谈的摘录。
《财富》（中文版）问：您曾经领导TLS部门实现业务收入增长43%，如何实现这一切？
濮利康答：人总会成长，会遇见自己的未来。自从1996年加入阿尔斯通，我经历了不同的职位，体验不同的环境，与不同的人共事。在领导TLS部门时，从公司竞争力和团队能力的角度，我看到了满足市场不断发展的需求的新机会，而且恰逢那时市场潜力增长巨大。每次职务的轮换，我都会考虑如何将团队和业务带到新的高度。TLS是个服务部门，通过创新解决方案、解决客户不同的需求来提高业务，通过发现人才并制定策略来提升服务能力。这些策略提升了业务，希望我的继任者、一位出色的女性能够继续成功。
问：您被誉为“新一代的法国人”，与传统意义上的法国人在领导力上有何不同？如何将这些经验运用到中国市场？
答：很荣幸听到员工称我为“新一代的法国人”。很多人跟我打交道时会问：“您是法国人吗？”也许，人们通常说的“法国人”过于法国化而不够国际化吧。国际化的商业包含了理解和倾听，不仅是业务上的理解和倾听，还有文化和行为上的理解和倾听，我仍然在努力学习之中。语言不只是翻译问题，不同国家的人继承了不同的历史文化，导致表达方式的不同，因此对业务的期望值或管理方式也会不同。对法国人来说，最困难的可能是“改变”。世界每天都在改变，最好的应对方法是积极地适应变化，相信未来10年会有新一代的中国管理者出现。
问：就任亚太区总裁两年多来，您如何应对变化，做出改变和调整？
答：每一次机会都是谋求成功的经历。当然，结果未必成功，但学习尤其重要。从巴黎到新加坡，亚太地区和欧洲有根本性的文化差异，而且亚太地区的业务增速比欧洲人想象的更快。其次，要想办法让本地员工尽快成长起来，信任并且依赖他们。比如，欧洲员工很容易表达自己的想法和见解，刚到亚太地区时，我费了很大功夫才实现让员工表达自己的想法。我认为，在中国做生意，本地人肯定比外国人有优势，关键是提升本地团队的能力。因此，我一直推动员工勇敢表达自己。
问：如何让他们改变呢？
答：让他们增长信心。这不仅仅是评价他们的成果，而且是在过程中与他们一起表达、分享、倾听。幽默感也很重要。我们处在一个竞争激烈、充满挑战的环境中，大家在并肩作战后也要有一些有趣的东西来分享。自信心和幽默感是能带给人们归属感的元素。当然，授权也是不可获缺的，管理者对授权员工充满信心，信任并且依赖他们。
在这个过程中，首先是管理者要有不断自我变革的能力，在不断地重复的工作中不断改善；其次是沟通与交流，倾听来自各方面的声音，与员工和团队面对面地交流；然后是目标感，将团队凝聚在共同目标之下。
从聘用人才的角度看，标准化的模式是考察教育背景和经验，但我更看重应聘者的背景，对方要能够明白我们的工作和我们的期望值。另外，从长期来看，未来五年内，对方能为团队、公司及整个业务带来价值也至关重要。所以，背景固然重要，但我更看重应聘者的内在实力，与团队的合作能力，以及能为公司和团队所做出的贡献。
问：亚太交通运输部的业务实现了连续两年翻番的增长，与此有关系吗？
答：首先是市场特别好，你必须对市场做出及时、正确的反应；其次是让欧洲总部接受业务重心已经从欧洲转移到亚太地区的事实。我认为，本地化也是非常重要的，是成功的决定性因素，它让我们更接近客户，接近本土。另外，合作伙伴同样非常重要。这几个因素结合在一起，可以带来业绩的持续增长。
