“让技术服务于客户的成长和需求”

    问：组织结构的调整也在适应这种变化？

    答：以客户为导向，要对组织结构进行调整。例如，原来商用和家用是两个事业部，但事实上消费业务的客户群和中小企业的客户群有许多相似性，而公共事业和大型企业也有类似的需求。因此，戴尔目前成立了两大业务部门，即PLE（公共事业和大型企业事业部）和CSMB（消费和中小企业事业部），此外还有戴尔服务部门。

    以组织架构调整为背景，针对中国市场的需求，戴尔中国进行了许多商业模式的创新。例如，率先以多渠道的模式开展业务，商用领域的全球商业合作伙伴事业部（Global Commercial Channel）是通过跟戴尔的商业合作伙伴一起推动业务成长的组织机构，给客户不同于直销的购买体验。成熟市场的直销需求比较大，而新兴市场对非直销渠道的需求会更多。因此，我们在中国开发了多渠道的模式和网络覆盖。几年下来，这个模式在中国成功运作，对戴尔的全球渠道和销售产生了积极的影响，被推广到印度、巴西、南非、中东。此外，戴尔在中国市场以更激进的方式推动服务网络建设，因此，我们在中国大力推进完善客户服务体验的实践，推进了上门服务、远程服务、服务体验中心等。当然，我们还有戴尔服务（中国）有限公司提供咨询服务。

    问：推动在中国发展非直销渠道的经验是什么？

    答：勇于变革的精神和推动创新的愿望尤其重要，这也是多渠道战略在中国成功的重要因素。长期以来，戴尔的直销模式被奉为商业经典写进教科书，做零售是很多人无法想象的。但是，市场变化要求戴尔随之应变，成功的直销模式并不是我们的宗教，戴尔应根据市场和客户随时变化。在中国，我们充分发挥直销的优势，通过电话、网站、客户中心了解客户的需求，通过多渠道的分工和整合满足客户的需求。比如，在零售商店里，客户上网购买我们的产品、设备和服务。不久之后，我们将利用直销系统支持零售合作伙伴。

    问：与客户沟通一直是戴尔的强项，如何利用新媒体？

    答：在戴尔，每个部门每个季度都有客户大会，不同的区域邀请不同的代表参加客户会议，除了日常的客户沟通与服务之外，我们将戴尔所有的产品及服务整合起来，更贴近合作伙伴，更贴近市场。此外，戴尔利用新媒体与客户交流沟通，在内部规定了线上客户反馈的处理周期，分成不同级别的响应速度给客户反馈，最高级别是3小时之内，最晚是在24小时之内。以3小时反馈为例，1小时左右的时间用于完成所有部门相关领域工作组成员的内部沟通，大家马上积极响应激活流程。此外，我们有专门的戴尔售后服务微博账户，采取日报、紧急报告、周报、季报、群体性用户意见反馈汇总的形式。

    问：即使如此，戴尔似乎在平板和智能手机上慢了一步。

    答：戴尔有自己的平板战略。我们不是追随者，我们要回答的是“客户需要平板做什么”。戴尔最早发布的五英寸平板电脑Streak5，这是一款跨界的产品。我们发现，市场上有人喜欢更大的屏幕，带来更好的阅读与浏览体验，但最好还能装在口袋里，还可以当作手机来用。当我们发布十英寸平板电脑Streak10 Pro时，它独特的价值在哪里？它可以切换家用和商用两个界面，商务人士不用携带更多的电脑设备。在适合的时候，我们也将推出纯企业的平板解决方案，这都是用户真实的需求和体验。

    戴尔的战略绝不是人云亦云地跟随竞争对手。我们更多在企业移动应用策略上树立竞争力。比如，企业级客户更关注员工的个性化设备。员工在不同设备上做不同的事情，企业很难管理。如何实现设备之间的互联？如何对数据流进行控制，同时考虑信息安全和防火墙布置，即设备整合和信息流？目前，戴尔可以为客户提供软件Stage，实现在戴尔的设备间切换，在不同终端间进行互联和同步。接下来，戴尔将尝试通过丰富而完备的产品和解决方案更好地满足不同客户的需求，提供下一代数据中心解决方案、存储、移动互联产品及咨询服务，不同尺寸的移动终端解决方案等。

    问：原有的优势在转型中如何延续？如何实现跨部门协作？

    答：戴尔的供应链管理是不断优化的过程，它要求跨部门的协作，不光是把后台工作做好，也要求市场人员对市场有更透彻的理解和精准的预测，才可以确保后台更完善的准备。我们相信，正是戴尔的供应链体系，包括多样化的渠道，让我们更准确地了解市场的需求。

    转型为全面的IT服务解决方案供应商后，戴尔的服务部门为所有的业务部门提供跨部门的支持，即全球合作伙伴事业部服务于PLE和CSMB两个部门。在接触客户时，戴尔的咨询顾问首先了解用户需要什么样的解决方案，然后，销售部和市场部会进行下一步的安排。6月28日，戴尔亚太及日本地区第一家解决方案中心在上海成立，戴尔可以根据客户的需求，在其中搭建虚拟环境的测试。通过这种测试与反馈，了解客户的需求并且调整。因此，戴尔服务部门不是某个产品线或者某个业务线的问题，它是协调各个部门资源满足客户需求的头脑中枢。