“美国模式无法在中国持续成功”

    问：如何实现协作？例如在跨部门之间、新人与旧人之间的协作。

    答 ：跨部门的协作中存在矛盾，组织结构的调整涉及人员调整时容易引发团队的不稳定。我的策略是换人要快，“隔两个月换一个人”的做法很容易让团队有人心惶惶之感。我花了六个月的时间考察核心团队，在与销售总经理的沟通中，明确提出“改变”与“奖励”的措施和策略，如果这些核心人员无法接受改变，六个月内必须换人。在最初的六个月间，不少人离开了EMC，但是之后的四年半间，没有一个销售总经理离开，稳定的EMC销售总经理团队在IT行业也是罕见的。

    问：希望构建什么样的文化？

    答：赢单是最重要的，关键是高价值的单子，即体现EMC战略转型的长远规划的项目。这些项目承载和代表了EMC过去五年的战略规划：中小企业（中低端市场）的销售每一年翻一番；其次，软件每年翻一番。如果没有上述两方面的成功，就不会有EMC今天的成就，而这是全体EMC人共同的目标。

    问：如何让有能力的人去开拓二三线城市的业务？

    答：我不赞成空降。空降对人的压力大，对于员工的家庭也是不公平的。我们通常是在本地招最好的人才，为他们构建平台。首先，如果决定要在某个城市拓展业务，公司要有投资的规划，员工要有办公室，帮助员工建立归属感；其次，为这些当地的员工建立导师计划，让那些了解公司运作的人每个月或者更频繁地提供培训，不要让当地新员工“两眼一摸黑死干活”；第三，与当地政府建立关系，毕竟员工很难自己单打独斗，公司与所在城市的政府建立起固定的沟通和联系，员工也容易打开局面，推动销售。

    问：EMC将自己定位于技术公司，短时间内完成渠道的扩容，如何做到这一切？

    答：在商业模式上，EMC与 IBM有很大的区别。IBM自己做服务，既做服务也做产品，EMC将自己定位于技术公司。我们希望代理商从服务中赚取利润。因此，越来越多的代理商愿意与EMC合作，我们也将很多服务交给代理商实施。

    在发展渠道的大方向下，我们要推动渠道向服务要利润的转型。例如，如果由渠道推动而不是EMC拿下的销售订单，我们会向渠道分配更多的利润。在内部的系统流程Deal Registration（订单登记）中，鼓励代理商参与公开招标，与EMC捆绑销售，赚取更多利润。

    问：代理商能否跟上EMC公司发展的节奏？

    答：销售团队的管理分几个层次。首先是比较容易的产品（核心产品），这些产品由我们自己的销售或者代理商来卖；其次，核心产品之外的复杂的产品，例如数据挖掘、内容管理等，成立专门负责销售这些产品的团队；与此同时，我们也在这些特殊的产品中选择一到两个代理商，比如存储的代理商，EMC为他们提供市场保护的机制，由他们投资购买产品的Demo产品，派人去美国培训，这些投资长期肯定有回报。

    问：像神州数码这样的合资公司，布局的考虑是什么？

    答：以前神州数码是一个分销的公司，但分销公司没有忠诚度，这显然不是我们与他们合作的立足点。EMC更看重神州数码向服务转型的演变，在中国政府云计算的宏大战略蓝图中，神州数码将构建一个云计算的平台。

    许多跨国公司花很大的力气说服政府推动云计算，但成功的概率有多大？可能最后的成功者是CEC中电、中电科、神州数码这类具备实力的公司，由它们成为总包商。事实上，神州数码已经拿下很多云城市的项目。但是，另一方面，神州数码也需要像EMC这样的公司提供后台的IT技术基础架构。

    问：IT技术架构正是EMC的优势所在。

    答：对。技术架构的优势正是EMC与神州数码紧密合作的基础。神州数码是中国公司中鼓励创新的典范，这家公司的目标绝不仅仅是成为总包或者分包商，他们在云计算的核心技术上有远大的目标，在公司内部成立了独立的公司，鼓励员工创新赢利甚至实现上市，极大地调动了员工创新的动力。未来五年甚至十年，中国公司的崛起是无法回避的事实。立足于面向未来的战略决策，EMC与中国顶尖企业合作，通过他们代工EMC的核心技术，以合资公司的方式实现EMC的长期增长。

    问：让总部接受这种合资模式不容易。

    答：我花了很多精力与总部沟通。如果EMC要真正成为中国的EMC公司，必须学会放弃，与中国本地公司合作。在中国汽车市场，大量外资公司建立零部件工厂与本地公司合作，即是最明显的例证。