“重回快车道的秘密”

    在中国市场激烈的竞争中，还有什么比扭转败局更令人兴奋和激动呢？过去两年间，阿迪达斯在中国被本土竞争对手超越，之后又迅速反超对手并重回快车道的经历，无疑成了商界的经典一幕。为此，本刊记者王亦丁最近采访了阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼。在此次访谈中，他谈论了公司是如何通过独特的变革创新应对这些挑战的。他解释说，“过去，阿迪达斯的经销商都是各自为战，单打独斗，缺乏长期从事事业的信心。阿迪达斯需要重新构建与经销商的合作伙伴关系——携手并进、共赢的商业模式。”所以，阿迪达斯在公司内部发起了一场全方位的“共赢”项目，改变过去将产品卖给经销商即万事大吉的传统做法。为此，公司成立了专门的团队，帮助经销商真正实现消费者的最终购买。这个项目的核心目的是：解决中国体育行业普遍面临的困境——库存积压过多，销售终端缺少动力的恶性循环。

    阿迪达斯建立了全新的内部管理数据库系统，共享经销商终端的销售数据，通过详细的数据分析规划产品、分配渠道、制定不同区域的销售决策，甚至改变了团队和经销商的考核指标，规定经销商在一个月、三个月内卖出新货的百分比。这些措施极大地提升了终端的效率。2011年前九个月，阿迪达斯在中国创造了28%的高速增长（行业平均增长速度为13%）。2011年，它发布了“通向2015战略”规划，以“全倾全力”的品牌形象重新启航。

    这场商业变革背后的掌舵者正是马来西亚人高嘉礼。他鼓励员工将创新和激情融入工作之中，以旺盛的热情和孜孜不倦的态度拥抱变革。“固步自封意味着停滞不前。”他说。高嘉礼浑身散发着活力，谈话间却不时闪现“老将”缜密的思维与深刻的商业运作见解。在加入阿迪达斯之前，他曾经辗转于香港、澳大利亚和台湾的六个不同行业，拥有丰富的“跨界”管理经验。以下是访谈摘录。

    《财富》（中文版）问：2010年，阿迪达斯在中国市场改变了过去两年的低迷状况，关键的原因是什么？

    高嘉礼答：2010年，我们在中国市场全面启动了“通向2015战略”——到2015年，确保阿迪达斯成为体育市场的领先品牌。基于此，我们对中国市场进行了深入的调查，包括体育产业的行业规模、市场份额，以及到2015年的市场潜力。关键在于，我们对消费者进行行为分析，了解购买意愿，发现购买兴趣，剖析影响购买的决定因素等。这些研究决定阿迪未来的销售目标和对渠道的分配，从而影响未来的收入。

    为了实现目标，我们规划了五大增长策略。首先是赢下大城市，确保我们在一线市场的份额，采取措施与竞争对手争夺消费者；策略二，占领四至六线新兴市场，虽然阿迪达斯没有布局于此，但那里潜力无穷；策略三，把握细分市场的机会，如何做出细分专卖店（如女性专卖店，儿童或者篮球专卖店）的特色，将决定我们能否赢下一线市场；最后的增长策略是：把握生活方式转变带来的机会。年轻消费者的生活习惯正变得越来越时尚，我们潜心打造了两个品牌，为他们服务。以Originals为例，我们希望这个品牌能在一至三线市场快速增长。打造NEO品牌，是为了占领运动时尚系列的细分市场，以更具有竞争力的价格服务四至六线市场的消费者。

    问：如何让员工的能力能够匹配“通向2015战略”？

    答：策略执行中首当其冲的挑战，是如何与员工沟通，让每个人有共同的目标和行动指南；以及如何与我们的经销商沟通，让他们理解我们的所作所为，跟随我们的市场策略进行转变。

    在公司内部，我们推动了七种能力建设。举个例子，我们改变了过去将中国视为整体的“一刀切”政策，大力拓展地区办公室。2011年4月，在成都增设了西区总部。由此，中国大陆划分为四个区域（华北、华东、华西、华南+香港），由四位区域总经理掌管。希望上述“地区化扩张”的举措能更加贴近消费者、分销商和市场，在最合适的时间，通过我们的渠道，为经销商和消费者提供最好的产品。

    另外一个措施是让品牌重现辉煌，将生活和激情融入阿迪达斯的品牌。自从2008年奥运会之后，我们的品牌略显沉默。经历了金融危机，我们希望让品牌重现生机。在2011年三、四月间，我们启动了“全倾全力”项目，让品牌重现生机，与消费者的关联度更紧密。

    此外，提升“科学产品类别规划”的管理能力。每天，我们都收集全国各地的消费者数据，将其统计入数据库，并进行趋势分析，为经销商提供建议，包括采购商品和店铺陈列等。例如，北方冬季较早，10月份可能就要售卖冬季夹克，而在广州和深圳可能要到12月份。因此，我们在销售数据趋势分析的基础之上决定产品规划、渠道分配和店铺陈列。

    另一方面，我们重新构建了组织架构，与经销商建立商业合作伙伴关系（包括百丽和宝胜），将他们的生意融入我们的运营体系之中，共同研究消费者的购买行为和购买意愿，同时为经销商提供培训，保证其库存最优化，实现更好的利润，确保专卖店处在最佳的运营状态之中。