中国企业能否在全球大联盟中胜出

    全球化运作：当公司建立了世界一流的能力，同时很大一部分销售额来自海外业务时，就可以认为实现了全球化。2010年，华为技术有限公司和联想集团的海外销售分别占总销量的65%和63%。公司发展到这一阶段时，所属国家已无关紧要，重要的是公司在战略思维、决策过程和企业文化方面突破了国家界限。这一状态的实现，需要一个长期而艰苦的过程。

    少数中国企业达到了这一阶段。目前，像三一集团等中国企业正努力改善价值链，包括从研发到原料采购、从生产和营销到成品供应等各个环节。在制定全球化战略时，企业首先应了解自身在资源和能力方面的比较优势和劣势，然后确定对价值链的哪些环节实施全球化发展战略。

应对挑战

    中国企业在全球化发展过程中，可以吸取一些前车之鉴。

    首先，中国企业应选择合适的起点。并非所有企业都能像海尔那样先在美国打开市场，走“由难到易”的国际化道路。根据自身能力及其行业性质，一些企业可选择从新兴市场切入，或选择地理位置上比较接近的市场。

    其次，中国企业必须建立一支具备全球视野和拥有海外教育和工作背景的领导队伍。当联想集团收购IBM的个人电脑业务时，它同时创建了管理委员会，帮助联想实现全球抱负。在14名最高管理人员中，有8名拥有海外背景，其中4名曾担任IBM的高级主管，还有2名分别在戴尔和微软担任过高级经理。

    无论工作多忙，委员会成员每月都至少抽出两三天时间讨论战略与经营问题。此外，管理层下属的管理团队还经常在不同的市场和工作地点轮职。这些都是使联想发展成全球企业的重要举措。

    第三，中国企业还应进一步了解当地的情况，如政策、法律法规、自然资源、人才及创新环境等。许多高管表示，由于缺乏对当地市场的了解，企业的发展受到极大限制。他们无法把握机遇，也不知该如何创造发展机会。

    第四，中国企业应努力培养更多的年轻人才，使他们掌握全球竞争所需的技能。例如，中国建筑工程总公司培养了一支初级经理人队伍，负责全球业务。一些人刚刚步入而立之年，但早已管理几万员工，负责价值数亿美元的海外项目。

    而且，企业还应鼓励海外业务部经理融入当地生活。在华立集团股份有限公司开展全球业务之初，公司规定中国员工必须严格遵守公司制定的行为准则，他们必须住在公司宿舍，晚上不允许外出。但是，企业管理者开始慢慢意识到文化融合的重要性，并随之调整了政策：员工可自租公寓，下班后可聚餐并结交朋友。如今，许多华立员工已在海外市场工作10多年，对当地市场有了比较深刻的认识。

    第五，中国企业可与当地合作伙伴或其他中国公司建立联盟，打造全球化生态系统。例如，华立集团与泰国当地的合作伙伴创建了泰国罗勇工业园，吸引了20多家中国企业的投资，总投资额达1.7亿美元。几乎没有哪家企业可以在海外市场孤军奋战。两三家甚至更多企业组成的合作联盟，能帮助企业挖掘并利用全球发展机遇。

    第六，中国企业必须在研发、营销、品牌创建和其他领域不断创新。过去，它们主要在成本和价格方面展开竞争，缺乏核心创新技术和自主品牌，而且基本不会涉足高利润的服务行业。现在，它们应积极将“中国制造”的产品打造成“中国合作制造”或“中国原创”产品。

    除了提升自身实力外，中国企业在实现全球化的过程中还应寻求政府支持。许多企业高管表示，他们希望获得更多的政府扶持。参照国外，日韩政府（及其产业协会）在帮助本国企业实现全球化目标的过程中发挥着重要作用。

    全球金融危机对中国的影响相对较小，因此中国企业在实现全球化中具有相对优势。它们打破既定轨道、改革业务和经营模式、实现新发展的时机已经成熟。这一改革需要强有力的创新、品牌塑造、提升客户价值、资源配置和文化融合能力。企业不断增长的实力和改革需求，正在推动它们冲出中国，走向世界。

    在这样的新形势下，全球化是中国企业的必然选择。

    编者按：在急剧变化的市场环境里，企业管理面临新的挑战。本刊编辑部邀请专家就一些问题提供真知灼见。读者也可以在本刊网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目内容。如有建议或有意参与，请通过liquanwei@cci.com.hk与本栏目编辑联系。本期专家是埃森哲大中华区（www.accenture.cn）的李纲(图左)和王波(图右)。埃森哲是全球领先的管理咨询、信息技术及外包服务机构。李纲现任埃森哲大中华区主席,拥有26年的跨行业咨询经验，业务专长包括：企业战略、组织设计、业务流程重组、财务管理、信息技术基础架构开发等方面。王波现任埃森哲大中华区董事总经理，主要负责企业战略与改组业务，在能源、自然资源、金属、金融服务及生产领域拥有丰富的经验。