面对国家使命，国家石油公司的领导层准备好了吗？
国家石油公司与本国政府之间的高潜力员工交换，能够为国家石油公司提供一个真正的机遇，满足国家石油公司对卓越领导技能的需求，实现更广泛的经济发展目标，并支持本国政府和国家石油公司的领导力培养计划，帮助双方建立一种长期、稳固且彼此信任的合作关系，推动长期战略的实施。
3. 构建基础软技能
软技能包括高效沟通的能力、引导变革的“技巧”、敏锐的商业和经济认知及丰富的国际运营经验。许多国家石油公司一直十分看重技术技能的培养，并花费大量的精力和资金用于相关活动和项目，以获得技能。譬如，外部培训课程，建立企业大学，与地方教育机构合作，同国际石油公司和服务企业签订技术协议，等等。但是，部分国家石油公司需要提高对软技能的重视程度，以便为优秀领导者的培养提供平台。埃森哲的经验表明，国家石油公司已经认识到了这些问题，但迄今为止做出有效应对的受访者较少。
为逐步提升领导者的软技能，国家石油公司应实施结合经验与角色体验学习的针对性培训，与主要合作伙伴进行短期跨国岗位轮换和交换等。软技能不仅是国家石油公司领导者职业规划中应坚持发展的能力，还是高级领导力必需的技能。
4. 培养集体／团队领导能力
当国家石油公司优化企业、寻求发展及实现全球扩展之际，领导团队的作用（相对于个体领导者）将更加重要。成功的领导团队需要实现个体领导者能力、知识、经验与领导风格的适当组合与平衡，以便履行特定的战略。面临关键领导力缺乏和重要业务领导层受政治环境变动影响的危机时，这种组合显得尤为重要。
面对当前复杂的全球竞争以及全球规模化经营和本地响应之间持续的紧张局面，国家石油公司需要组建高效的全球领导团队。建立与维持全球领导团队的能力，与具备跨国运营的能力具有同等意义。对于到目前为止一直专注于国内市场的国家石油公司来说，获得上述能力可能异常困难。业务扩张需要领导层管理一个地域规模更大的企业组织，以及更加多元化的员工队伍。有些情况下，国家石油公司会被赋予与国内市场类似的当地义务，如提供就业机会或社会经济投资项目。
埃森哲的国家石油公司领导力研究发现，大多数受访者认为其执行团队“规模适当，可以完成全球运营的目标”，但“缺乏实现目标所需的全球运营经验和全面认知”。为了满足未来需求，国家石油公司高管需要塑造全球化理念，增强团队、知识共享及协作能力。其领导层需要鼓励并实现执行管理团队在经验、技能、性别乃至文化和地理背景方面的多样性，从而成功塑造全球化理念。
国家石油公司领导层可以通过几个步骤实现这一目标，包括将多样性列为领导力培养的一个标准，甚至有接纳侨民进入企业的领导力接续计划。
即时通讯、团队软件和基于工作的社交网络等特定工具，以及同事间的相互指导、知识共享和协作技术，也可用于提升团队建设与工作效率。
5. 设定基调，建立稳固的领导力流程／系统
高管对企业绩效具有重大的象征意义和切实影响。但是，一个对企业组织长期生存影响颇大的因素通常被忽略了：领导才能的深度和质量。管理层的言行会为各级领导设定基调和道德规范。
为了培养优秀的储备领导者，管理层需要树立绩效文化，并以此文化教育下一代领导者。这种方法不仅适用于近期的企业接班人，而且应当扩展至两代以上的接续领导者。
树立绩效文化的首要步骤之一，是实施绩效管理系统。多数国家石油公司已经基本将此系统部署到位，但它们需要确保系统稳定、透明，即系统应包括准确、公平的绩效评定以及经理与下属的一对一指导，从而帮助员工学习成长，并将企业的战略与自身发展目标紧密结合。明确的领导接续计划，也是领导力培养的关键环节。许多国家石油公司制定了针对关键岗位的接续计划。领导者必须确保候选人始终凭借“技能和经验”支持决策执行，不受其他主观或历史因素的影响。
全面、切合公司战略的高潜力员工培养计划，采用结构化方法从中层管理者中发掘和培养未来领导者，是确保企业成功的关键。此类计划可以建立领导力人才库，保证有可能在未来接替领导层位置的候选人获得正确的指导和经验，支持国家石油公司建立更客观的领导力接续流程。
在实施业务转型、全球扩展或价值链多样化的过程中，国家石油公司不仅面临在管理结构中建设正确领导力的需求，而且必须确保在企业内部建立领导能力开发机制，建立健全的领导层接续模式，提供应对未来挑战的领导能力。
随着变革的深入，国家石油公司需要提供更清晰的职业规划，营造有活力的工作环境，作为吸引未来领导者的价值主张。它们的高管需要相关的技能和“理念”，以领导企业及下一代领导者，实现新一轮的发展。
研究显示，国家石油公司往往已经认识到改进领导力的要求，但尚未拟定领导力培养计划。尽管商业影响力不断增强，但这些公司仍然面临白热化的全球市场竞争，包括新兴市场的同类企业和国际石油公司。为了把握未来发展机遇，它们需要快速响应，以确保获得恰当的领导力和能力，实现最佳的发展战略及长期卓越的绩效。
