如何聪明地“购”，且成功地“并”？

源起

    随着政府“十二五”规划的出台，很多领先企业也都制订了宏伟的发展蓝图。这些蓝图的实现往往不能完全依靠自身的自然发展，于是并购就成为近期较为热门的话题。国内外市场日趋激烈的竞争和政府对产业整合的鼓励都为企业并购提供了较好的资源与环境。但是，如何并购以及如何实现有效的并购整合，却是个常说常新的议题。

见解

    要做到聪明地“购”，首先要主动地“购”。有人可能会问：难道我去收购别的企业，还不能称得上主动吗？让我们以普通人的购物为例。聪明的顾客一般会先确定“为什么要买”、“买什么”、“到哪里买”，以及“家里有没有地方放”，然后再出手，这就是主动购物。如果漫无目的地乱逛，就可能“冲动消费”，这就是被动购物。顾名思义，主动并购的核心就是掌握主动权，尤其是战略和时机上的主动权。

    用商业语言来讲，主动并购就是先要有明确的战略目标，并且确定并购活动符合发展战略的需要。特别是，要找到那些实现战略所必需而自身又不具备的能力或资源，然后再看哪些并购对象拥有这样的资源。

    以吉利收购沃尔沃为例。按照李书福的说法，早在2002年他就已经考虑收购沃尔沃的可能性并做准备，从2008年开始争取，直到2010年完成并购，不能不说这是“机会只垂青有准备的人”。

    可惜的是，很多企业的并购并非如此。它们的掌管者往往是先得到消息说有企业在寻找买家，然后再把并购对象放在自己的业务组合里面，论证协同效应和并购的合理性。甚至还有已经签订并购意向协议或支付部分资金以后再进行尽职调查的情况。在金融危机期间尤其如此，很多企业见到机会就上。须知，对卖方来讲是最佳的出售时机，对买方却未必就是最佳的买入时机。即使可以获得最佳的价格，也未必可以获得最佳的资产和能力等。在金融危机期间，还有很多海外企业和汽车零部件企业寻求买方，然而中国企业事先缺乏周密的战略和能力准备，仓促上阵，结果参与的多，成功的少。

    聪明地“购”，还需要以扎实的尽职调查为基础。尽职调查应该坚决围绕战略目的。所谓“坚决”，意思就是（举例而言）你本来已经有很强的销售渠道，准备通过收购获得技术资源，此时你就不能一概而论地去看并购目标的综合评价。即使其他领域的评估再好，如果没有实实在在的技术能力，也坚决不能收购。

    聪明地“购”，还意味着深入了解并购对自身意味着什么，以及自身是否有能力去消化并购后的业务、运营和管理。在这方面，了解并购以后所需的资源和能力，及早准备一支过硬的并购和整合队伍，是非常重要的。有的企业在并购时只是静态分析财务报表，觉得并购非常“划算”，却忽略了为支持并购对象业务发展所需的营销和研发等投入，结果掉进流动资金的陷阱。而聪明的企业则会早在洽谈并购阶段就开始寻找和储备并购之后的管理人才，甚至搭建一个“影子”领导班子，准备并购以后顺利接手。

    为了避免并购以后“消化不良”，企业还需要处理好利益相关者的关系。这些利益相关者可以是并购对象的员工、当地政府、客户或供应商，也可以是银行。我见过一家中国企业收购另一家在以福利和工人权利为特色的国家的企业。在谈判的早期阶段，这家中国企业就邀请对方的工会代表到中国考察，让工会代表深入了解公司的发展历史、文化和产品，并直接了解管理层的风格。结果，在并购及其后的整合过程中，工会代表发挥了非常积极的作用，甚至帮助当地媒体打消了一些顾虑。而另有一些中国企业过去几年在对内对外并购时屡屡遭遇工会和员工的反对或异议，甚至遭到当地政府的反对，原因就是没有及早预见到利益相关者的重要性并采取有效行动。

    “购”并不容易，而要想在“购”之后实现成功的“并”，就更难了。在过去几十年里，中国国内外因为并购之后整合不利而失败的案例不胜枚举。随着中国企业的实力日益增强，以及金融危机等对海外市场产生影响，出现了越来越多中国企业收购世界领先企业的并购案例。较为早期的是联想收购IBM的PC业务，最近则是三一重工收购普茨迈斯特。除了一般的并购整合挑战之外，这些并购的整合面临着新的特点，主要表现在：

    ·并购对象的品牌形象和业内知名度传统上优于收购方；
    ·并购对象具有比收购方更强大的技术实力；
    ·并购对象内部人员并非完全认可被收购这一现实；
    ·收购协议往往限制对并购对象的运营、人员和技术等方面立即进行大变革。

    要实现这类并购以后的整合，需要特别注意四个“S”，即战略价值（Strategic Value）、整合范围（Scope of Integration）、整合速度（Speed of Integration）和协作精神（Spirit of Cooperation）。

    要明确双方的战略价值，扬长避短。与一般意义上的强者收购弱者案例不同，这一类的收购中，收购方未必能在各个方面都比收购对象更具优势，因而难以进行全面的强势整合。这就需要双方明确理解并购的意义和彼此的价值，发挥长处，弥补短处。举例而言，在金融危机期间的很多并购案例中，作为并购方的中国企业希望获得的是海外市场的机会、并购对象的技术与品牌形象的提升，而作为收购对象的外方则希望获得资金和中国市场的机会。我们看到，有的并购完成以后，中方抱怨外方凭借领先的技术优势不尊重母公司的业务需要，而外方则抱怨中方实际上并没有带来多少中国市场的销售和利润。但是，如果双方能认识到彼此的价值和期望，找到合适的切入点，就可以实现整合的突破。就这个例子而言，“中间市场”的产品是个很好的抓手：对外方而言，只有调整原来过于高端的产品和技术特性，争取中间市场的细分客户群体，才能进入中国市场，而这一点离不开对中国市场上客户需求的深入了解；对中方而言，只有提供对中国客户需求的深入理解，通过与外方共同开发的过程，才能学到技术，否则为什么外方要把技术传授给你？如果双方都不期望自身做任何改变，而是以为所谓技术和市场可以通过并购自然获得，只会日久生隙。