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如何聪明地“购”,且成功地“并”?

如何聪明地“购”,且成功地“并”?

利嘉伟 2012年05月12日
企业成功并购需要注重“购”“并”结合

    整合范围要因地制宜、因时制宜。和前面谈到的“并”一样,在整合之前,同样需要思考“为什么要整合”。这首先是站在整合方的角度考虑,到底哪些领域的整合是必须的、有协同效应的。这也意味着站在被整合方思考:“整合对我有什么好处?”我们一直强调一个观点,就是只有让人看到整合的价值,整合才能得到支持。单纯从权力管控角度出发的整合,基本上都会遇到强大的阻力。在明确“为什么”之后,需要进一步分析“哪些领域可以整合”。一般而言,并购整合应该从最急迫的(如财务会计报告)或最容易的(如基本材料采购)方面入手。等到正在实施的整合行动见到效果,并购双方的管理层和员工有了足够认可,再进一步展开。这里特别要提到的是,整合的范围要根据时机和形势变化灵活掌握。有的领域可能当前整合的意义不大,但以后可以整合,而有些领域虽然当前有协同效应和规模效应,以后却未必。以中国企业收购海外技术领先企业而言,国内外技术标准不同,客户需求不同,技术实力悬殊,并购之后硬性整合研发职能未必合适。但是另一方面,进行一定的技术交流和研发领域的项目式合作,则是有益和必要的。

    整合速度要循序渐进。这也是从战略出发。所谓战略,就不是一蹴而就的事情。出于战略目的的并购,自然不可能、也无必要一夜之间实现整合。有的企业在并购之后往往急于整合。中国企业并购中出现激烈反弹甚至严重冲突的情形并不少见。整合的确需要带来新气象,但也需要照顾旧习惯和旧情绪。当然,循序渐进的整合是一个动态平衡的过程,最终还要落实到一个“进”字上,不能因为担心阻力而裹足不前。有些当年著名的并购案例,经过多少年之后,并购双方仍然各自为战,彼此的员工还是互不买账,结果只能以分手收场,分手之后员工甚至还聚会庆祝。如何“进”,也是一个问题。对外并购协议常常限制在一定期限内大幅度裁员。收购方可以有两种长远计划予以应对:一种是将裁员延后,等待敏感时期过去再动手;另一种是大力开拓市场和业务,争取在最初的两三年内尽可能消化冗余人员。显然,后一种方向更具有建设性,也更利于并购之后的整合。总之,整合的推进既要有变革的勇气,又要有切实的计划,这对管理层的大局观和平衡能力提出了很高的要求。

    要有彼此尊重的协作精神。既然你决定收购一家企业,那它一定是有价值的。在与它的管理层和员工打交道时,绝对不能因为是收购方就颐指气使。我们遇到过很谦虚的收购方,一再强调被收购方是全球领先企业,希望学习它的经验,也遇到过收购方抱怨“都被我们买下来了,还有什么可以‘牛’的”。随着越来越多的中国企业收购国际领先企业,我们不得不承认,在研发、技术和管理等领域,的确很多时候收购方不如收购对象。虽然确实有些收购对象已经在走下坡路,但当中还是有很多只是因为金融危机而“龙困浅滩”。虚心学习和坦诚交流,不仅是并购的目的之一,也是让并购发挥效益的不二途径。

    聪明地“购”和“并”,各有各的方法,但二者又是密切结合在一起的。如果不是战略意图明确、尽职调查深入的并购,如果在并购中没有正确处理好利益相关方的关系,那么基本上可以预见整合的过程不会很顺畅。而保证聪明地并购的核心,是以企业的发展战略和期望并购达到的目的为核心。举例来说,如果并购企业是为了提升产能和降低成本,就应该尽快整合生产和采购等;如果并购是为了获得海外市场,那又何必急于整合这些运营职能呢?并购没有一定之规。抓住了“战略”这条主线,就能做到灵活应对,举一反三,否则只能是生搬硬套、盲人摸象。

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