如何聪明地“购”，且成功地“并”？

    整合范围要因地制宜、因时制宜。和前面谈到的“并”一样，在整合之前，同样需要思考“为什么要整合”。这首先是站在整合方的角度考虑，到底哪些领域的整合是必须的、有协同效应的。这也意味着站在被整合方思考：“整合对我有什么好处？”我们一直强调一个观点，就是只有让人看到整合的价值，整合才能得到支持。单纯从权力管控角度出发的整合，基本上都会遇到强大的阻力。在明确“为什么”之后，需要进一步分析“哪些领域可以整合”。一般而言，并购整合应该从最急迫的（如财务会计报告）或最容易的（如基本材料采购）方面入手。等到正在实施的整合行动见到效果，并购双方的管理层和员工有了足够认可，再进一步展开。这里特别要提到的是，整合的范围要根据时机和形势变化灵活掌握。有的领域可能当前整合的意义不大，但以后可以整合，而有些领域虽然当前有协同效应和规模效应，以后却未必。以中国企业收购海外技术领先企业而言，国内外技术标准不同，客户需求不同，技术实力悬殊，并购之后硬性整合研发职能未必合适。但是另一方面，进行一定的技术交流和研发领域的项目式合作，则是有益和必要的。

    整合速度要循序渐进。这也是从战略出发。所谓战略，就不是一蹴而就的事情。出于战略目的的并购，自然不可能、也无必要一夜之间实现整合。有的企业在并购之后往往急于整合。中国企业并购中出现激烈反弹甚至严重冲突的情形并不少见。整合的确需要带来新气象，但也需要照顾旧习惯和旧情绪。当然，循序渐进的整合是一个动态平衡的过程，最终还要落实到一个“进”字上，不能因为担心阻力而裹足不前。有些当年著名的并购案例，经过多少年之后，并购双方仍然各自为战，彼此的员工还是互不买账，结果只能以分手收场，分手之后员工甚至还聚会庆祝。如何“进”，也是一个问题。对外并购协议常常限制在一定期限内大幅度裁员。收购方可以有两种长远计划予以应对：一种是将裁员延后，等待敏感时期过去再动手；另一种是大力开拓市场和业务，争取在最初的两三年内尽可能消化冗余人员。显然，后一种方向更具有建设性，也更利于并购之后的整合。总之，整合的推进既要有变革的勇气，又要有切实的计划，这对管理层的大局观和平衡能力提出了很高的要求。

    要有彼此尊重的协作精神。既然你决定收购一家企业，那它一定是有价值的。在与它的管理层和员工打交道时，绝对不能因为是收购方就颐指气使。我们遇到过很谦虚的收购方，一再强调被收购方是全球领先企业，希望学习它的经验，也遇到过收购方抱怨“都被我们买下来了，还有什么可以‘牛’的”。随着越来越多的中国企业收购国际领先企业，我们不得不承认，在研发、技术和管理等领域，的确很多时候收购方不如收购对象。虽然确实有些收购对象已经在走下坡路，但当中还是有很多只是因为金融危机而“龙困浅滩”。虚心学习和坦诚交流，不仅是并购的目的之一，也是让并购发挥效益的不二途径。

    聪明地“购”和“并”，各有各的方法，但二者又是密切结合在一起的。如果不是战略意图明确、尽职调查深入的并购，如果在并购中没有正确处理好利益相关方的关系，那么基本上可以预见整合的过程不会很顺畅。而保证聪明地并购的核心，是以企业的发展战略和期望并购达到的目的为核心。举例来说，如果并购企业是为了提升产能和降低成本，就应该尽快整合生产和采购等；如果并购是为了获得海外市场，那又何必急于整合这些运营职能呢？并购没有一定之规。抓住了“战略”这条主线，就能做到灵活应对，举一反三，否则只能是生搬硬套、盲人摸象。