以全球化实现跨越式发展

    “中国本土企业在开拓海外市场过程中，应具备全球经营和管理的能力，成为全球整合型企业。”IBM大中华区全球企业咨询服务部总经理于雪莉说。虽然诸如通用电气、IBM等公司在国际化过程中经过了漫长的三个阶段，最终成为全球化整合型企业，但中国企业没有必要按照这一过程重走一遍，在专业咨询服务机构的帮助下，可以跨越跨国公司阶段，逐渐打造成全球整合型企业。

    从IBM自身的情况来看，全球化经历了三个阶段。1914年之前，IBM是一家国际公司，主要通过国际贸易途径进口原材料，出口制造成品；所有运营均在总部处理，属于垂直整合式的运营。1914年到2000年，IBM进入跨国公司阶段。主要特点是在地区中心建立重复的总部组织和功能，在本地或地区边界内开展制造和销售，通过小型公司覆盖各个地区、以本地或地区为中心的运营。进入新世纪之后，受自由贸易、海外投资、信息技术革命、技术和流程的开放标准等因素的影响，IBM转型为全球整合型企业，重点在于超越国家边界优化运营，从“制造什么”转为“如何制造”，属于水平、全球整合的运营。

    随着技术的进步，世界越来越平坦，沟通越来越快捷。在一个平坦的世界里，全球整合型企业将取代跨国公司的竞争地位，成为现代企业新的竞争模式。全球整合型企业以真正全球化的方式构建其策略、管理和运营。它们根据适当的成本、适当的技能和适当的商业环境，在全球任何地方部署运营和功能，高水平、全球化地整合这些运营工作。

    全球化的目标是全球市场，重点是对外的全球业务捕捉，而全球整合的目标则是利用全球资源获取业务、能力和效率收益，重点涵盖了外部及内部的全球协作。以前的IBM运营模式是一个冗余的跨国结构，“微型IBM”在数十个国家中开展运营。这些公司相对独立，牺牲了效率和协作能力。在全球整合的过程中，IBM按照最合适的商业环境、最合适的成本、最合适的技能在全球范围内布局和定位运营和业务功能，公司得以按照真正的全球方式塑造自己的策略、管理和运营。整合后的IBM全球竞争能力大大提高，在2002到2006年间，IBM的税前利润增长始终快于竞争对手。公司2007年每股收益增长18%，并且到2012年第一季度连续37个季度实现了两位数的增长率。

    IBM咨询服务部是全球最大的咨询部门，具有丰富的企业转型咨询服务经验。于雪莉说，IBM自身的转型就花了五到十年，积累了许多宝贵经验。中国企业虽然大多没有IBM的百年发展历史，但其管理者的勇气和执行力非常强。无论是民营企业还是国有企业，都有很强的进取心，企业经营能力也比较强。这些企业一旦明确自己的全球化战略，就不必像国外公司一样，花数十年时间完成全球整合企业的转型，而是完全能够在借鉴IBM全球化相关经验的基础上缩短时间，快速进入企业经营新阶段。

    众多中国企业早已认识到全球化的重要性，纷纷进军国际市场，但也出现了各种问题。有的企业虽然在国外开办了许多工厂，但缺乏进行全球化管理的经验和人才，在具体推进过程中遇到许多困难。也有一些企业依靠雄厚的资金实力收购了国外企业，但在并购之后整合的效果不佳，因此交付了大笔学费。

    出现这些问题的原因是什么？IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人徐永华说，主要是中国企业没有建立起全球化经营和管理的能力。以并购为例，这是企业经营中最为复杂和艰难的一项工作，不像购买一件商品那么简单。在并购的前期、中期、后期，均需要投入大量的精力，需要有一系列包括战略、流程、组织、IT系统在内的配套方案。徐永华原是普华永道的员工。十年前，IBM对外宣布收购普华永道的咨询业务，与IBM原有的咨询业务合并，成立全新的咨询服务部门，他成为IBM咨询服务合伙人。

    根据IBM并购的成功经验，徐永华提醒中国企业，并购成功不是靠运气，而是一种企业能力的体现。他说，IBM收购普华永道的最成功经验，是公司要拥有一套并购管理的机制，总体策略清楚，选择对象明确，整合计划及后期过程的管理都很到位。二是，除了方法外，IBM的整合策略与其他企业也不一样，在并购过程中，双方花了很大精力进行沟通。并购之后，IBM邀请普华永道所有的合伙人到美国开会，由总裁向大家阐明整合的设想。“我们收购普华永道咨询业务的目的，不是把一个全球领先的咨询公司变成另一个全球领先的咨询公司，而是希望IBM在吸收了普华永道咨询业务之后，加速IBM自身向服务业务的转型，为客户提供更大的附加价值。”

    华为、联想、海尔、中兴通讯等企业是中国公司全球化的先行者，联想和华为已经基本具备全球化整合的能力，它们虽然与顶级跨国企业有差距，但堪称内功深厚的高手。

    在全球化运营中，联想最先做的是融合组织架构和搭建国际化团队。他们首先开展组织架构重组，不断尝试把新管理理论融入管理模式，从而形成了一个新的全球性企业。联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家和地区。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。

    早在1995年，华为就提出成为“全球领先企业”的目标，从流程变革开始打造全球运营模式。现在，华为有超过一半的收入来自国际市场，在欧美发达市场不断攻城拨寨，竞争能力不比老牌跨国公司差，成为当地的经营者。华为和联想的例子说明，中国企业没有必要经过漫长的跨国公司阶段，而是可以以较快的速度成为全球整合型企业。

    苏宁电器还没有大举国际化，但他们通过SAP系统并在IBM咨询部门帮助下，把公司塑造成了全球化运营的企业。两年前，苏宁电器通过收购当地企业开拓日本和香港市场时，没有成立组织结构完善的“小苏宁”，而是立足于总部的专业管理平台，做到资源和管理的全球共享，提高了管理水平，节约了成本。

    从苏宁电器的情况看，全球整合并不是成熟跨国公司的专利。对于一些没有全面全球化的中国企业而言，先成为全国性整合公司，获取经验，然而再成为面向全球客户的专业能力提供商，从而形成全球整合能力。于雪莉说，中国企业要想实现全球整合，先要增强自己走向市场的能力。根据已确定的目标全球市场，它们的管理者必须理解和应对各个本地市场、客户和产品的具体需求，并升级销售和营销能力，确保全球化运作的效率。其次，他们必须设计并实施全球运营模式，在全球卓越中心部署业务和运营组件，从而在成本和技能方面产生竞争优势。第三，他们必须通过升级自己的文化、流程和信息化技术能力，加强对日益全球化和复杂化的运营的管理。

    根据IBM全球化整合转型的成功经验，于雪莉建议中国企业采取自上而下的方法：按照清晰定义的全球业务战略，评估全球整合的差距和机会。之后，定义全球运营模式，从全球运营框架定义开始，特别是要针对运营模式的每个功能定义相关的流程、治理和技术问题。最后，企业要考虑实施优先级和自身组织的能力，从而获得完整的全球整合路线图，以指导未来三到五年的企业运营。

    “我现在处于什么状况？我的目标市场和价值主张是什么？我需要哪些能力？何种运营模式适合我？我如何实现业务目标？”国内企业进行全球整合前，先要回答以上问题，做到知彼知己。但是，这决不是一件轻松的事，而是涉及到企业根本转型的重大挑战。因为全球整合是一家公司整个运营模式的转变，会波及到组织内的所有功能。对于业务主要在国内的企业，应像苏宁电器一样，先修炼内功，做好国内业务整合，再拓展到全球市场。