壳牌的长城
林浩光曾经在壳牌总部负责战略规划。在跟总部沟通的时候，“我说的挺客气，他们能听懂我的话。”林浩光认为壳牌那套全球业务工作方式不能照搬到中国来。“中国不一样，国情不一样。”在林浩光的主导下，壳牌中国建立起和壳牌其他国家都不一样的体系：直接和总部讨论业务的发展。可以“自己拍板”再加上总部的快速响应，是壳牌中国业务迅速发展的主要原因。当工作变得得心应手之后，林浩光给自己一个挑战：壳牌怎么能够成为中国的战略合作伙伴，而不只是中国企业的。“我在这几年大力推动这件事，这不是秘密。”
两年前，壳牌与中石油以各占50%的比例，出资35亿澳元收购了澳大利亚Arrow能源有限公司的全部股份，这是中石油首次在澳大利亚进行煤层气方面的投资。将当地的煤层气加工成液化天然气，然后输送到以中国为主的亚洲市场。今年初，中石油收购了壳牌在加拿大的Groundbirch区块及资产的20%权益，双方将当地的页岩气开采出来之后，通过加拿大的液化天然气工厂进行液化，再将液化天然气送到亚洲市场。壳牌是中国最大的液化天然气供应商，每年向中国石油提供500万吨的液化天然气。
“一个很简单的概念，出产国有资源，中国有市场。最好的合作是把有资源的国家和有市场的国家结合在一起。”林浩光的这些工作也得到壳牌全球董事会和全球CEO傅赛（Peter Voser）的支持。“胆子很重要。”林浩光说：“你要有方向感。”
壳牌和中石油刚刚联手成立了一家全球性的钻井公司。和常规气的开采不同，非常规气的开采需要频繁钻井，数量从几百口到几千口不等。因此，开采非常规气的主要成本就是钻井成本，“我们在钻井方面有很好的技术和专利，而中石油有很好的钻井队伍和制造技术。”
林浩光说：“你把成本，包括钻井和操作都把握起来，这是个天大的事情。”这家合资公司将不仅仅侧重中国市场，而是在全球范围内开拓业务。“合资公司的模式全世界大有作为，为什么你不敢跟人家做呀？”林浩光像是在问自己，又像是在问别人。
“你说要发展得很快，大家懂；你说要赚钱的发展，大家也听的懂；但是你要健康的、快速的、赚钱的发展，就比较有挑战。”林浩光说：“不管什么挑战都是从人才培养做起。我整天游山玩水。很简单，找懂的人，把工作丢给他们做。”创业、树人，7年来这四个字“没有改变”，林浩光一直“很固执、很踏实地”推动这两件事。从公司的盈利状况来说，“刚开始是一个学习的过程，这几年一直都是盈利的。”
很多年前，跨国公司对中国还不太了解，“我猜现在也有人想进入中国，又怕进入中国。想做一番事业，又怕血本无归。”林浩光的思绪又回到那天荷兰政府的招待会上：“其实，全世界不管做什么项目，都有风险，问题是你是不是可以向前看很多步。”
林浩光热爱登山，每一次登山他都有不同的感受。爬过100多次长城，他认为秋天的长城最美，“枫叶、柿子漫山遍野”。今年农历新年，林浩光去了趟中国秦岭，正赶上一场大雪。虽然带路的是一个有经验的导游，但不到半个小时，他们就迷路了，“东南西北全都是雪。”五个半小时之后，筋疲力尽的林浩光终于走出白茫茫的世界，“挺好玩的。”林浩光说。
什么样的人是成功的领导者？
首先要有很好的脑子，有专业知识和很好的分析能力。第二，胆子大。胆子不大，整天在办公室推敲，机会来了又走了，不行。第三，要有一颗爱人之心，不然的话，要领导干嘛？
我们的加油站部门，开始规模很小，员工彼此都认识，像个小家庭一样。这个部门发展得特别快，我开始有一点担心：我们发展得太快了，小家庭的爱心还在不在？有一天，我收到一封邮件，我担心的事情发生了。
壳牌对安全特别的重视。这天，一个加油站的员工在上班的路上发生车祸，不幸过世了。加油站业务的总监在第一时间给大家发了一封邮件，第一句话就是：“我们的安全记录被打破了”，等等，最后才说对死者家属表达关怀的话。我一看这个邮件，把我气坏了。我说我们应该第一时间说的跟这个记录没关系，应该第一时间说的是我们帮助这个遇难者的家属。
你有一颗爱心的时候，你什么事都可以做的了，后面一大堆人跟你做事。但是你变成一个机器人的话，你问题就大了。
壳牌重视不重视环保？百分百重视。壳牌重视不重视安全？百分百重视。我问他们为什么要重视安全？他们说必须的。我说为什么是必须的？大家说不上来。我说安全是很简单的概念，是个爱心的概念。我爱我，我爱你，你如果用这个概念去想的话，你就了解安全是怎么一回事了。如果安全变成一个统计数字的话，就成问题了。
我经常跟大家说，要做成功的领导，要具备这三点。脑子不好不行；胆子不大，整天躲在后面，机会总是丢掉也不行。最后，不管你多强，我为什么跟你？一个公司，不管你是民营企业还是跨国公司，总有艰苦的时候也有特别好过的时候。你怎么能把公司变成一个大家庭，而且你的爱心要超越自己的小团队，这个说起来很容易，做起来很难。
很久很久以前，壳牌有一个商业标语You can be sure of Shell，这句话包含了很多。
