潜在供应链引擎——销售与运营规划
·战略层面。供应方面的活动包括构建生产网络、选择供应商和规划产能。需求方面的活动包括产品生命周期管理、定价、销售和营销。
·运营层面。供应方面的活动包括生产规划和安排、物料规划和供应商管理。需求方面的活动包括销售规划、需求预测和库存管理。
·交易层面。供应方面的活动包括采购和付款。需求方面的活动包括订单和交货。
虽然销售与运营规划极具战略性并涉及到高管层的参与和关键的决策，但大多数企业仍侧重于交易层面和运营层面。然而，对于有效规划而言，这三个层面都不可或缺。企业若能明白这一点，则将获得信息优势。
由于在一个层面制定的决策会影响到其它层面，因此交流和沟通至关重要。在制定生产和库存分配决策之前，企业必须使供需数据同步。例如，企业必须将未交付订单总量与现有库存情况以及同期计划产出情况相比较，以真正了解库存水平和可利用量。但在许多企业中，这三个层面之间的反馈循环出现中断，或信息无法得到有效传递。
行业或市场的外部变化也会对供需关系产生影响。并购活动、新法规、新渠道、竞争对手或供应商之间的新联盟都可以打破现状。企业若未能意识到客户购买行为的变化或竞争对手的产品和价格变化并对此做出回应，这些外部因素也可能会影响供需状况。此外，供应链的变化或运输时间的可变因素增多也会影响企业的执行力和有效应对供需变化的能力。
若企业不能根据形势变化，在正式的销售与运营规划会议上跟踪和共享内外部的关键信息，那么其销售与运营规划流程协调供需关系的能力将大打折扣。为了使预测、销售、营销和生产保持一致，企业必须在各个环节拥有相同的信息并根据相同的数据开展工作，以尽量避免将时间浪费在调和工作上。
细分的作用
为了更有效地管理供需关系，企业还需要优化需求预测。最佳方法是根据销量、需求的可预测性、产品的生命周期和供应链影响等因素对产品、渠道和客户进行细分。由于企业必须在整个产品组合中分配资源，因此这一举措将有助于企业为销售与运营规划活动、投资和关注点排定优先级，从而更好地平衡可预测性和灵活性。同时，细分也有助于对产品缺货或库存积压的可能性提前进行预测，从而使组织能够快速应对。但为了避免不必要的复杂性，细分必须是一项跨职能的工作，而不是每个职能部门以截然不同的方式在内部开展的工作。
细分工作的第一步是根据过往需求模式来确定哪些产品需求具有很高的可预测性。企业运用统计预测技术，将这些可预测的部分转化为需求计划。接下来，企业确定哪些产品需求一贯被高估或低估。为了克服这种“预测偏差”，企业需要与对此类错误承担主要责任的销售人员直接对话，并设法纠正他们的行为。最后，企业确定哪些产品的销量较大但需求极不稳定。企业需要与客户开展更紧密的合作，提升对这些产品需求预测的准确度。
通过深入了解需求模式，管理层的关注领域得以明确，从而有助于完善销售与运营规划流程。例如，企业可以对销量较大但需求极不稳定的产品进行月度审核，而对需求波动性较低的产品进行季度审核。如果产品过于分散而无法显示出任何可预测的需求模式，则可能需要在渠道层面进行细分。
按照需求的可预测性和销量来细分产品将对库存管理产生影响。此外，由于一些需求极不稳定且销量较低的产品盈利微乎其微并缺乏市场竞争力，因此企业可以决定停止生产这些产品并为价值更高的产品腾出产能。
对产品进行细分有助于企业明确每种产品类型所适用的战略。一家医药公司根据销量和需求的可预测性创建了产品分类（参阅图1），并以销量、收入和边际收益作为产品细分的特征。借助这一分析，该公司针对每种产品类型制定了具体战略——比如，使销量较高且需求波动性较低的产品保持稳定，密切跟踪销量和需求波动性均较高的产品需求波动，为新推出的产品和销量较高的产品开展深入的市场、竞争对手和客户调研等。
细分有助于确定生产规划的灵活程度。另外，通过细分获得的洞察有助于企业创建一系列规则或指导方针，以便管理在协调供需关系时需要做出的权衡取舍。
细分还能帮助企业根据系统可承受的需求范围来建立供应链参数。持续超出这一需求水平就意味着出现了一种新的长期趋势，企业需要通过提高产能和调整物流等措施来重设供应链参数。同样，了解产品供应链能否承受逐步增长的销量将有助于企业简化销售与运营规划。
对领导力的需求
合理的结构、优化的信息和有效的细分是完善销售与运营规划流程的重要组成部分，但该解决方案的最后一个组成部分也同样关键：企业管理人员必须认识到销售与运营规划的重要性并树立正确的行为规范。最高管理层必须积极参与决策过程——尤其是在高风险领域的战略层面。在定价和产能规划等高风险领域，决策是建立市场优势的真正推动力。
企业领导者还需要确保在主要参与者之间保持协调一致。在许多企业中，销售团队和运营团队之间存在一定的不信任感，从而导致交流和沟通不太通畅。
当销售目标与运营目标存在冲突时，无疑会产生问题。一般来说，运营团队希望通过提高预测的准确性以及改进需求管理来尽量减少库存水平、提升资产利用率并降低总成本。但销售团队普遍希望达成销售和利润目标，他们不愿对预测做出承诺，因为他们希望获得更多的回旋余地。他们宁愿增加库存，也不想错过一笔交易。因此，销售团队常常不出席销售与运营规划会议或做出不切实际的预测——这些行为往往会得到高管层的默许。
卓有成效的管理人员致力于解决这些问题。第一步是承认这些问题的存在并一致同意着手改进。然后，管理人员需要采取具体行动来改变目前的状况。为鼓励正确的行为而设立激励机制和度量标准是一个良好的开端。与各职能部门的具体指标相比，旨在促进整个企业绩效提升的销售和运营目标能够使员工更有效地进行协作。由于销售与运营规划是一项跨职能流程，因此企业设立不同职能共享的奖励措施和激励机制有很大意义。另一种有效方式是让销售团队和运营团队共享工作区，这样有利于建立信任和理解。采用这一方式的企业表示在预测准确性、响应时间以及态度方面都有所改善。
在当今充满竞争和不可预测的市场中，企业需要再度将焦点转向有效的供应链管理以及基础的销售与运营规划流程。产品生命周期缩短、需求波动以及供应链的全球化发展都将使规划变得更加困难。但企业若能采用合适的结构，拥有更多更完善的信息，运用细分工具来推动更准确的需求预测，并具备有效的领导力，则将建立强大的销售与运营规划流程，从而获得可持续的竞争优势。
