创始人的大手笔
容·谢克（Ron Shaich）的烘焙产品帝国肇始于1980年在波士顿开办的一家面积400平方英尺（约37.16平方米）、名叫“饼干筒”（Cookie Jar）的糕饼店。在过去30年里，这家企业与好味面包连锁店（Au Bon Pain）合并，买下了圣路易面包公司（St. Louis Bread Co.），最后又变成了当今的帕纳拉面包公司（Panera Bread）。过去5年，帕纳拉公司的股票回报率高达243%，使之成为业绩仅次于“小辣椒”（Chipotle）的美国连锁餐馆。今年58岁的谢克在2012年成果颇丰：公司营业收入达18亿美元，包括加盟店在内的全系统销售额高达34亿，跻身《财富》美国1,000强名单，并于2月在纽约市开办了第一家餐馆。谢克的自述如下：
我在新泽西州利文斯通城长大，从小对生意并无兴趣。我过去总是认为自己要从事政府或社会政策方面的工作。我曾经为小弗兰克·汤普森议员（Frank Thompson Jr.）效力，在华盛顿搞竞选，后来又去了马萨诸塞州伍斯特的克拉克大学（Clark University）读书。
我在大学二年级时与几位朋友在当地的一家便利店打工。店里那些人其实不愿意要学生，便以涉嫌盗拿店内商品为由把我们开掉了。我对一位朋友说：“去他们的吧。我们干吗不自己开店呢？”我以前当选过学生团体的司库，所以觉得我们能筹集到资金。我们在我大三那年开学时开门营业，我负责管理。那是我一生中干过的最棒的事情。对于既不会唱歌又不会跳舞的人来说，这是我最有可能成为艺人的一次机会。
这家学生商店成了克拉克大学的一家老字号。我开始到处大谈特谈学生自治团体自己开办商店的事，同时也总是有人劝我不妨试试申请去哈佛商学院读书。于是，我在1977年提出申请并且被录取了。
毕业后，我去了俄亥俄州，到有机糕饼公司（Original Cookie Co.）上班，那是一家由科尔国际公司（Cole National）经营的小型连锁店。[后来，它在20世纪90年代与菲尔兹夫人糕饼公司（Mrs. Fields Cookies）合并。]我有了在城里开办糕饼店的想法后，便跃跃欲试地想自己干。我回到波士顿，但没人愿意租给我铺面。最后，我只好去给一个民主党政治顾问打下手。干了一年后，恰好有一家小首饰店在同一个街区有两处铺面，愿意分租给我400平方英尺。1980年8月，我的“饼干筒”糕饼店开张了。我当时觉得我每周只要去店里一天就够了，其余的时间回华盛顿从事政治竞选活动。每周一天很快变成了每周三天，最后变成四天。毕竟这是我自己的店，不知为何，我对它的感情完全不同以往。
它很小，所以我并不满足。为了扩大销售品种，我在1980年末加盟了一家法式糕点公司——“好味面包”，每天早上在店里摆上牛角面包之类的法式烘烤食品。好味面包有三家店铺，公司创始人路易·凯恩（Louis Kane）因为债台高筑，正打算把它卖掉。我记得我去找当注册会计师的老爸，他说：“儿子，轻而易举就能得到的东西不值得拥有，值得拥有的东西是无法轻易得到的。”可是我铁了心，就想得到它。于是在1981年，饼干筒和三家负债累累的好味面包店合并组成一家公司。我父亲和我拥有公司60%的股份，其余的40%由路易和他的投资方分享。
到了1984年，我开始发愁，因为我们在五、六家店铺里销售的法式糕点变得越来越像大路货了。我们决定利用牛角面包这个平台，同时出售汤、沙拉和三明治。我们在波士顿的科普里广场开了第一家法式糕点咖啡馆，到了1991年，也就是摩根士丹利公司（Morgan Stanley）帮我们上市的那一年，我们已经开了125家分店。
不过，此前使好味面包公司获得成功的东西，到那时却成了制约它发展的障碍。公司占据了一个很强大的细分市场，在大城市里经营得很出色。1993年，我结识了两个人，他们拥有一家有19个分店、名叫圣路易的面包公司，专门在午餐期间出售汤、沙拉和三明治。我对它的印象很好。我们知道如何从50家分店发展到1,000家，而这正是好味面包公司走向郊外市场的必由之路。我们出资2,300万美元买下了这家公司，但它的经营一切照旧。我们用了两年时间来研究它。我想弄明白消费型社会是怎么一回事。当时，每个行业都在大搞兼并，商业街和大卖场也无一例外。继而出现的是走特色化的浪潮。
我们着手把圣路易面包公司定义为一个聚会的场所。我们改造了餐馆的外观，开始推出销售百吉硬面包、早餐和外卖面包的业务。1998年，我们在改造圣路易面包公司的过程中，决定将公司更名为“帕纳拉”，这个源自拉丁文的词就是“早餐”的意思。
到20世纪90年代中期，我们把公司分成了四个部门来经营，它们是好味面包、国际公司、制造公司和帕纳拉。与此同时，公司股票连续三年表现平平。我意识到，帕纳拉才是我们的宝贝，可惜它被埋没了。我明白应该把别的都卖掉，把赌注全部押在帕纳拉上。
我向董事会提出了这个想法，大家的意见分歧巨大。好味面包已经家喻户晓了；我们这不是在做丢了西瓜捡芝麻的事嘛。这是个痛苦的过程。许多和我在公司共事多年的人也同好味面包公司一起卖掉了。1999年，我们最终变成了只有一个业务部门——即帕纳拉——的上市公司，它拥有大约180家糕饼咖啡馆和一份毫无瑕疵、现金充裕的资产负债表。我坐上飞机，把家搬到了圣路易斯。我们就是这样从不断捡芝麻的过程中走过来的。就拿不含抗生素、全天然的鸡肉来说吧。我们在市场上还没有这种鸡肉的时候就推出它了，所以我们只能自己建立一个生产型供应链。
几年前，我开始考虑如何换一种自己喜欢的生活体验。我想知道没有帕纳拉公司的感觉会如何。2010年，我把首席执行官的职务交给了与我共事10年的比尔·莫尔顿（Bill Moreton）。我的想法是，每周去公司两到三天，搞新品研发。这样，我就有时间去做我喜欢的别的事情了，比如搞政治活动。
过了四个星期我才意识到，我的脑子仍然离不开公司。如果在首席执行官的位置上而不用操心日常琐事，我就能放手去创造比以前更多的价值。比尔明白这一点，但是我俩谈了好几个小时，才决定由我回来出任联席首席执行官。他满可以说：“我已经签约出任首席执行官，不需要创始人再回来了。”我也可以这样说：“我是公司最大的股东——我不需要当什么联席首席执行官。”这事却成了，因为我俩都是在为帕纳拉着想。如今，我只管所有能通过竞争——比如营销、食品等——创造价值的事。比尔则负责所有与公司经营相关的事情。
我从首席执行官职位上退下来之后，最早发起的项目之一是帕纳拉关爱快餐店（Panera Cares）。帕纳拉公司一向对社会有承诺。我们每年捐出价值1亿美元的现金和产品，但我有一种感觉，这一举动与我们没有什么直接关系。有一天，我在看国家广播公司的新闻，当时正处于经济衰退的最低点。我听说在丹佛市开了一家“有多少钱付多少钱”的快餐咖啡馆。那些人花了好几年时间才开张，而我们每75小时就能开一家分店。于是，我们决定完全用帕纳拉的方式，开一家与其他分店毫无二致的店，并且开出了一份捐赠提议清单。我们在2010年开办了第一家帕纳拉关爱快餐店，眼下刚刚开了第四家。它们将在今年为大约100万人提供食物。
这些天来，我花了好多时间在思考，假如我不是帕纳拉，我该如何与它竞争。我们的竞争优势多半将来自于能够使我们提高服务质量的技术。我们打算把这一优势引入市场。我现在关心的是，我第一次担任首席执行官期间公司没有做到的事情。眼下，我已经在尝试着去完成这些事情。
译者：王恩冕
我的建议
容·谢克
帕纳拉公司创始人、联席首席执行官
“超越股东。
我们都置身于自觉资本主义运动之中，其基本理念是，在企业化美国发生过的最糟糕的事情就是，一味追求股东价值。它只是对成功的狭义解释而已，而且其作用是有问题的。利润与股价不是我能决定的。它们是我向全体顾客所提供之服务的副产品。”
往小处想没什么不对的。
要拥有宏大战略的想法不一定总是对的。发现重要机会能给未来带来新东西。我坚信，斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在搞iPod时，不会知道自己最终会搞出个iPad来。
别过于关注数字。
我年轻时往往担心盈亏问题，后来才意识到，造成盈亏的关键在于把好事情——也就是那些至关重要的点子——做好。于是，我便把大部分时间放在了这方面。
