中国企业竞争力该如何打造？

    上述每个方面都需要极具针对性的设计。但一个常见的现象是：企业对某一要素进行重组或投资，试图以此来解决所发现的问题，却没有预料到这些变化会对其他要素带来影响。这四大要素是企业运行引擎的“齿轮”，在我们看来，存在缺陷但啮合良好、且能与其他部件动态配合的齿轮，远比完美却无法协同运转的元素更有价值。

    为了提高这一系统的功率和效率，企业需要进行众多的小规模投资，而均衡增长的过程就是其中之一。许多信息技术项目的实施斥资数百万美元，耗费了大量资源，实际运行时却价值有限。其原因何在？就是因为它们错误地假设引擎中的其他要素能够与新的基础设施协调工作。如何管理复杂性日渐成为中国企业管理体系面对的主要挑战，但增加更多复杂性显然不是出路。

    那么，企业如何避免复杂性？首选的办法是防患于未然。企业需要判断外部信号是对市场变化的反映，还是只是干扰的噪音。第二种选择是采用矩阵组织，在市场和职能范围（或其他范围）之间权衡取舍并平衡激励机制。第三种选择是运用“灵活简洁”原则。这需要企业仔细慎重地设计组织结构与互动方式，面向市场的部门将享有决策权，而内部的最小核心则负责协调，以此确保对经营业绩的明确问责。

    建立高效团队，培育创新型员工。专业化包括为人员配备推动生产力所需的工具，并培训他们如何有效地使用这些工具。更为根本的是，专业化还包括培养能够自我指导的个人以及能够自我执行的团队，赋予其创新能力。创新是员工和团队自发响应客户与技术机遇的结果，而非来自于要求创新的命令。人员发展包括生产力战略与创新战略两个方面：

    首先，提高员工生产力。这一点为何如此重要？企业的发展道路是其可持续增长的动力之一，超越了人员雇用时所需的技术能力。我们看到有三个间接好处：首先，一个致力于发展的企业更有能力留住它所投资的人才。其次，企业通过对外直接传播或口碑传播，能使其在招聘最优秀的人才时脱颖而出。第三，它还有助于激励员工个人与团队推动企业的发展。

    其次，帮助员工制定创新型解决方案。鉴于对中国经济增长以及向高附加值产业发展的重要性，创新已经成为宏观经济规划的一个常规元素，但尚需更为明确具体。在制定一项宏伟的计划时，把用于创新的财务投资作为其基础和衡量标准，是一个常见的错误。事实上，创新源自人们与问题的碰撞，而不是诞生于预算中的某个费用项目。对在华企业而言，实现创新意味着企业需要给予员工和团队更大的创新空间，并使他们能够制定本土化的解决方案。

    在这个新阶段，企业必须积极利用这四大因素，打造强大的能力，使自身在中国快速发展进程中反应迅速并具有很强的适应性，从而成为世界级强手，与领先企业在全球市场同台竞技。

    利嘉伟先生是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理、大中华区工业品专项总负责人。