强生哲学

    “我们的容量有限。有的培训，并不要所有的人都需要到学术中心来实现，”谢文坚说：“如果这个培训需要一个星期，但是其中有很多前期的工作可不可以在网上实现？”谢文坚认为网上培训是一种效果更好、消耗资源更少、覆盖到更偏僻地方的方式，这也是他的创新手段之一。2005年以来，强生医疗专业教育体系已经开展了3,000多个培训项目，参加培训的医务人员超过了4万人，其中参与继续医学教育课程的人数超过1万人。

    从全球来看，新兴市场的发展速度平均要比发达国家或者成熟的市场快3~4倍。对强生公司而言，新兴市场将是全球增长的重要关注点，而中国又是强生在新兴市场之中最大的市场。不仅拥有庞大的13亿人口，在过去30年中经济一直快速发展，更重要的是，中国的医疗保健体制改革是新兴市场中最快、最完善的。作为世界上人口最多的国家，中国医疗市场显示出巨大的潜力和日趋庞杂的专业诊疗需求。

    在新兴市场当中，市场的变化非常之快，“我们的商业模式、内部流程，都要紧跟市场的方向，甚至于走在市场变化之前。只有这样我们才可能有可持续的成功发展，否则是可以发展但是很难持续。”谢文坚说：“可持续的成功需要防患于未然。”

    谢文坚办公室的墙上，挂着一个大大的“静”字，那是他专门请人写的。过去，谢文坚的管理风格是快刀斩乱麻。“快有快的好处。”谢文坚打了一个响指，“但是考虑问题不一定周全。”他希望这个“静”字能不断地提醒自己，碰到挑战的时候不要急于下决定。“等情绪稳定的时候，做出一个决定，可能相对比较理智。你带有情绪，会有一定的偏差。”谢文坚说。平常有空的时候，谢文坚喜欢看管理方面的书。“我太太老说我没有文学修养。莫言得奖了，但是莫言的书我还一本都没有看过。”谢文坚笑着说。

    强生公司（Johnson & Johnson）

    总部：美国新泽西州新布伦兹维克（New Brunswick） 《财富》世界500强排名：第138位 2011年营业收入：650亿美元

    公司简介：强生公司是世界上最具综合性、业务分布范围最广的健康护理产品制造商和服务商，为消费品、制药以及医疗器材和诊断产品的市场提供全面的产品和服务。强生公司在全球57个国家拥有250多家子公司，雇员约117,000名，在世界各地均有其产品销售。

    我如何做中国区 CEO

    中国重要的三级医院大约有1,500家左右。主要的二级医院大概有2,500家左右。那些大的医院我绝大部分已经跑过了。二级医院跑过一些，但还不是太多，因为我们刚刚开始在二级医院做生意，还不是很大。

    每到一家医院，我问每一家的院长，你们现在最大的担忧是什么？得到的回答都是“医闹”。也就是说，“医闹”是院长和医生最大的担忧，所以，降低“医闹”就是医院最大的需求。

    分析“医闹”，我们认为可能有三条原因：一个是医生手术水平有问题，导致治疗结果不好。这是最根本的原因，也就是治病没治好，把病人看坏了。所以，医生的技术很重要。第二，医生的技术很好，但是因为医疗器械出了问题，导致手术失败或者给病人带来伤害。这个也是导致医闹的原因。第三，并发症。其实任何治疗，由于病人个体的原因，有可能对同样的手术产生不良反应，比如全身麻醉，不管你怎么预防，有一定百分比的病人，全身麻醉之后就醒不过来了。这个至少目前还不能完全控制。任何一个手术的过程都会有一定的风险。比如放心脏支架，有一定比例的病人会出现血栓，导致心梗、中风等问题。你很难讲为什么有人会有，有人就没有。

    我们的销售人员不是简单的销售，而是咨询师。医疗器材和药不一样，任何一个医疗器械的设计，都包括了医生应该如何使用这个产品。你必须一步一步按照流程去做，如果你不遵照流程去做，你可能就达不到原来设计的临床效果，还有可能给病人带来风险。

    在医生刚刚开始使用某种器械的时候，我们的销售人员要待在手术室里面，告诉医生注意事项是什么、要怎么样用力。我们的销售人员都经过严格的培训和考试，如果他没有通过考试的话，他是不能上岗的。

    我们大多数的员工，既不是学医也不是学药的。他们都没有学过人体解剖，更不要说对外科的了解。所以，我们要把他们从一个门外汉变成一个专家，而且让外科主任都愿意听他们的。可想而知，这是一个非常严谨的培训过程。