三星海外英才计划：为什么允许明星员工混日子?

    事实上，很难厘清地区专员计划的具体成果，而且如果你真要这么做，那些成果起初看上去似乎也相当微不足道。例如比尔·金（Bill Kim）是该计划启动头几年被派往印度尼西亚的地区专员，2011年在三星公司的博客中写道：“我认识的一位印度尼西亚人提醒我，那些未经授权的产品维修服务商经常给消费者造成更大的麻烦。多亏这个信息，我们才能够提供更加安全的消费者指南，并重新设计了产品以防止未经授权的维修商擅自维修。”2011年《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）刊登了韩泰云和李敬穆合写的有关三星的封面文章，他们指出，地区专员项目帮助公司与各个国家的关键人物建立了个人联系，并加深了对当地市场的了解。

    然而，试图厘清项目的具体成果误读了它的真正的意义。正如《哈佛商业评论》这篇文章指出的，该项目的主要作用是从国外引进新点子，传递关于外国市场和其它公司做法的信息。两位作者形容该项目“毫无疑问是三星公司最为重要的全球化努力”。洛约拉马利蒙特大学（Loyola Marymount University）国际商务及管理学教授裴龙宣（Yongsun Paik）认为，该项目培育出一代能够随时致力于追求三星全球宏愿的经理人。很多地区专员后来被重新派遣到故地，担任三星驻当地办事处的高层职务。（有趣的是，哈佛大学的韩泰云教授指出三星实施的第二个全球化项目——外籍人士担任公司高层职务——远不如地区专员项目成功。当前，成功晋升三星最高管理层的外国人寥寥无几。）

    经过数年的发展地区专员项目中控制的成分逐渐加大。以前项目参与者可以任意选择关注哪个领域，现在在做出选择前则需要与三星密切协商。虽然项目期限依然是一年并且保留着“混日子”的部分，但“自由式”部分被削减到了6个月，另外6个月要做一个更实用的独立项目，参与者需要学习一些与他们所在的当地市场相关的具有实际商业价值的东西。

    与此同时，该项目在三星集团内部的地位也得到了提升。以前人力资源领导负责挑选专员，生产经理会抱怨顶尖雇员因此要离岗一年，现在则由高管们自己提名手下最优秀的候选者。管理层对项目的支持度大大提高。它还成为鼓励雇员开展业绩竞赛的一个激励手段。年轻雇员们都想得到这项充满荣耀的任务。

    三星经济研究院的钟权泽说，三星项目的成功在亚洲催生了很多效仿者。在韩国，他表示，诸如SK Networks、现代石油（Hyundai Oilbank）、韩华公司（Hanwha）和LG化学（LG Chemicals） 等公司都引入了类似的项目，韩国几家最大银行——韩国国民银行股份有限公司（Kookmin Bank）、新韩银行（Shinhan）、友利银行（Woori）——也都往新兴国家派遣了资质出众的年轻雇员。在日本，钟权泽说，三菱集团（Mitsubishi）、伊藤忠集团（Itochu）、夏普（Sharp）和丸红株式会社（Marubeni）也都引入了某种形式的地区专员项目。

    事实上，时至今日，通过自己的优秀人才学习和了解新市场，已成为众多组织广泛接受的理念，以至于似乎是一个显而易见的道理。三星的成功表明，这一想法能够带来重大的好处——尽管难以进行量化。哈佛大学韩泰云教授如此评价三星项目：“如果试图对它作某种形式的传统成本效益分析，我不确定是否能够说它是个好主意。但是我不得不说，这确实是个出色的主意。”

    译者：郑欢