跨越悬崖的辉瑞
我们观察到这也不仅是辉瑞的中国战略，2010年彭博就报道过辉瑞公司计划以超过30亿欧元收购德国仿制药公司Ratiopharm。不过最后被总部位于以色列的Teva制药工业公司抢了先机，结束了围绕这家德国第二大仿制药生产商的收购战。对于其它跨国药企来说，仿制药的基层市场诱惑也同样难以抵挡，去年初阿斯利康中国公司投资2.3亿美元，在泰州开工建设其迄今为止全球最大的仿制药独立生产基地。
不过对于和海正的合作，吴晓滨有自己的解读：“中国是一个出口大国，但就有一样东西出不去：那就是药。”他指出中国目前出口的都是原料药，除此以外中国五千多家工厂生产的药只有面向国内，出不了国境，连亚非拉等发展中国家都不进口中国的药，而这其中的关键问题就是质量不过关。辉瑞的目的之一是要把这个合资公司的水平提高到国际水平。
目前在合资公司中，辉瑞占了49%的小股，海正占了51%。吴晓滨指出辉瑞是第一家采用这种方式发展本土工业的跨国制药企业。目的就是利用辉瑞的国际品牌优势和技术能力来扶持一家有潜力的中国公司。让中国生产的仿制药能够走向出口。“辉瑞是一家美国公司，但是辉瑞中国一直把自己定位成本土企业，我们的员工99%都是中国人。”他接着表示。
不过，中国药品质量的提升是否凭辉瑞公司的一己之力就可以推动呢？目前看来还有更深一层的问题在从中作梗：恶性竞争。而这导致中国整个医药供应链中存在招标过程中“唯低取胜”的怪现象。
“这样就造成了很多原料使用劣质原料，甚至一些假原料。”吴晓滨总结道：“在市场上甚至出现了同样容量的大输液比矿泉水都便宜的怪象。”而此前蜀中制药涉嫌用苹果皮做板蓝根以降成本也很可能不是个案。
不过针对这些问题，政府也已经出台改进办法。发改委要求对竞标价格明显偏低的药品进行综合评估，避免恶性竞争。优先采购达到国际水平的仿制药，激励企业提高基本药物质量。对于以质量作为竞争力的跨国制药公司来说，这是意味着良性发展和公平竞争的机会开始出现。
吴晓滨的职场之道
《财富》（中文版）：这两年有一些跨国企业在中国面临人才方面的竞争力下降，您有同感吗？
吴晓滨：我们公司的工作的氛围和文化是吸引人才的重要因素。辉瑞公司中国区的管理团队提倡营造一个宽松民主的环境。我们的员工能力都很强，我们要做的是在合规的范围内，充分发挥所有人的能力。反过来说，如果一个管理者认为员工都不如你，那公司就要出问题了。
《财富》（中文版）：如果遇到错误的人坐在正确的位置上，你会如何应对？
吴晓滨：让不合适的人离开，这个确实是件难事。尤其那个人要是个好人，尽心尽力，吃苦耐劳，那就不那么容易应对。在做管理工作的初期我遇到过这样的挑战，但现在早已不再是难事了。首先，重要的岗位上要是出现不胜任的人，那跟着他受苦的人就不是一两个人了，可能有几千人，这几千人的背后有几千个家庭。所以，作为领导的决策就要果断，不能犹豫。当然，也不能态度粗暴，请他做另外更合适的职位，或者给他一个很好的补偿机制。这些都是大企业的常规应对方式。
《财富》（中文版）：你如何提升公司整体的执行力，缩小“行知差距”？
吴晓滨：对于年轻人，要鼓励他们敢想、敢说、敢去做。如果一个人敢于直言，又能全部做对，我觉得这就一个非常了不起的人。
《财富》（中文版）：能讲一个你作为员工时最激励你的职场故事吗？
吴晓滨：有一位拜耳的德国总经理对我的人生产生了巨大影响。20世纪90年代末，当时拜耳公司的国际部来挖我回中国开展业务，因为我在德国的销售队伍中做出了名声。这位总经理不放我走，他认为对我来说回中国不如在德国本土发展。不过他最后说道：“如果你去意已决，我要跟你说明一点：无论何时遇到困难，记住在德国分公司永远有一个热板凳在等着你。所以，放心去吧。”我当时感动得热泪盈眶。
《财富》（中文版）：你最喜欢的工作职位是什么？
吴晓滨：销售。那时喜欢和人打交道。做销售的时光是我整个职业生涯里最愉快的一段经历之一。完全没有杂念，很简单；那种团队友谊有点像战友，像大学同窗之间的友情。
《财富》（中文版）：你如何说服总部来支持本地的决策？
吴晓滨：这是我最擅长的。大家出发点应该都是一样的，但是为什么有的时候沟通会南辕北辙呢？因为每个人从自己的情境出发，认定自己是对的。所以最重要的一点是不要直接否认对方的观点。耐心坐下来听听，让他告诉你为什么要这么考虑。对我来说90%的问题就是这样化解的。
仿制药和原研发
仿制药是指与商品名药在剂量、安全性和效力、质量、作用以及适应症上相同的一种仿制品。世界上将有150种以上总价值达340多亿美元的专利药品保护期到期。到期以后，其他国家和制药厂即可生产仿制药。
中国是一个以生产仿制药为主的国家，随着中国加入WTO原研发药才被重视。在发达国家两者往往并存。在发达国家，原研药与仿制药的概念已经深入人心，患者拿着医生的处方去药店配药时，药剂师会问患者，你要原研发药还是仿制药？患者可根据病情和医生的建议自己做出相应的选择。
