白日梦有大回报

    将近一个世纪以来，3M一直是世界上最具创新力的公司之一，创造了从砂纸、遮蔽胶带、报事贴到DVD等各种产品。是的，这些和它的资金充裕的研究实验室有很大关系，但更重要的原因是今天的很多首席执行官所忽略的一个决定：给员工做白日梦的时间。这一划时代的决策是在1948年做出的，即允许员工将15%的时间花在自己的项目上，它保证了公司创新引擎的不停运转。公司还由此得出一个结论，营业收入的30%必须来自推出不到5年的产品，这一遗产至今仍然有效。即便在金融危机深重的2009年，3M也推出了超过1,000种新产品。不过，最大限度地利用这一政策却是说来容易做来难。什么样的经理想放弃控制呢？本文介绍了3M的经理如何管理这15%的时间以及为什么今天包括谷歌（Google）在内的最有创意的公司都在效仿3M。 ——V.H.

    3M的15%规则——史上最出名的公司政策之一——已经给3M带来了数以十亿美元计的营业收入，帮助公司招来了善于发明而又雄心勃勃的员工，加强了3M作为“创新公司”的品牌建设，鼓舞其他公司也跟着效仿。采取这一规则显然是一个伟大的商业决策，但它背后的故事却被很多人误解了。

    3M的文件是这么说的：“技术人员不管手头上有什么任务，公司都鼓励他们将15%的工作时间用在自主推进的项目上。”几乎商界的所有人都能告诉你，这条规则导致了一款超级热卖的产品——报事贴（Post-it Notes）的发明。很多人甚至能告诉你关于3M的那位科学家的故事：在唱诗班练唱时，他的书签总是从赞美诗集中掉下来，他由此受到启发，想出了关于报事贴的点子和技术。

    这是一个精彩的故事，也基本符合事实。但它也让人误解了这项创新的产生过程以及3M公司内部的运作方式。

    请注意15%规则并不算一条规则。它并不强制任何人做任何事，只是说技术人员可以而且被鼓励将15%的时间花在他们的奇思妙想上。所以，与其称之为规则，还不如称之为政策。

    这个政策的巨大价值并非源于它是一位首席执行官下发的指令，而在于它是公司文化的核心元素，这一文化要上溯到公司的初期。它的重要性并不在于某人提出了这个睿智的主张，而在于它的无处不在。

    尽管15%政策是逐渐演变形成的，但称它是一项伟大的商业决策仍然没错。这一政策必须得到公司的许可和支持，在3M公司最初的几十年，这样做需要勇气。当时，公司处境艰难，尽管站稳了脚跟，但竞争对手很强大。在那种环境下，每位经理都会本能地加强控制，但3M的经理人却反其道而行之。3M的历任首席执行官本来能有可能取缔这些政策，在艰难的时代，加强控制的诱惑非常大。财务上的好处立竿见影，也没有人能确定地知道加强控制能造成什么损失。可是，公司历任首席执行官都拒绝了这一诱惑。

    正式地宣布这项政策——就像首席执行官威廉·麦克奈特（William McKnight）在1948年所做的那样——是这一伟大决策的关键之处。将这项政策正式化——关键是明确纳入15%这一数字——使得公司容易引起外人的关注和讨论。对于一家不断强化宣传其创新能力的公司来说，这种做法能让公司鹤立鸡群。有怀疑的客户或投资者也许会问，为什么我该相信3M的创新力比其他公司都强？白纸黑字的15%政策就是一个理由。

    这项政策在被3M公司执行了很久之后终于赢得了名声。在解释公司何以有今天的成就时，有人可能会说原因是这家公司在不断寻找新的创意，也有人会说是因为3M是由对公司业务一无所知的人所创办。这两种解释都言之有理。

    3M早期历史的最惊人之处是其创始人极度的无能和莽撞。1902年，来自明尼苏达州北部双港村（Two Harbors）的五位商人为他们的新公司起名叫明尼苏达采矿与制造公司（Minnesota Mining & Manufacturing）。这暗示着公司从一开始就会有麻烦——他们当中没人有采矿和制造的背景。只是该地区正因为附近发现了铁矿石等矿藏而繁荣。3M的创始人打算开采可用来做砂轮的超硬矿石刚玉。经过两年的投资与劳作，他们发现他们开采的不是刚玉，而是较软的钙长石，很不适合做砂轮。创始人打了退堂鼓，把矿卖掉，开始自己制造砂轮，可他们对这个行业一窍不通。他们没有成功，于是转而制作砂纸，又一个他们一无所知的行业。

    不断失败给他们带来了一个幸运的后果，他们被迫寻找一位新的投资人，这是一位成功的创业家，他提供了现金并最终当上了总裁。他对砂纸也不了解，但比创始人要精明一些。他带来了第一款盈利产品——一种砂纸，并把公司带入了砂纸行业。这一过程用了12年。

    公司的发展缓慢。在20世纪20年代初，一位从工程学校缀学、名叫理查德·德鲁（Richard Drew）的年轻员工给当地一家汽车车身制造厂送去了新型砂纸样品做测试。他听到，工厂的工人们对喷漆时用于遮挡的胶带极不满意。胶带在被撕下时，不是带走了漆料，就是把胶留在车身上。尽管不知道怎么做，德鲁仍然向工人承诺，他会发明出更好的东西。他鼓捣了几个星期，老板要他停下来，回来做砂纸。德鲁偷空继续开发胶条。结果是于1925年问世的遮蔽胶带，这是3M有史以来最受欢迎的产品。

    我们可以看出塑造了3M文化的力量。几乎从成立第一天起，公司就在拼命寻找赚钱的新方法。它不仅想要新产品，还迫切需要这些产品有生命力。当一位员工无视老板的命令，研究他所热衷的产品时，他就取得了巨大的成功。

    关键的是，德鲁的老板正是时任总经理、未来将成为首席执行官的威廉·麦克奈特。发明遮蔽胶带的特殊经历，改变了麦克奈特在管理研究人员方面的理念。这便是15%政策的起源，此后过了很久，才有了正式的政策和名称。

    与今天相比，在那时候采纳这种政策需要有很大的勇气和冒很大的风险。给员工这么大自由，不仅是交出了经理的控制权，还与当时最主流的商业智慧相矛盾。那个年头盛行的是泰勒主义（Taylorism），讲究科学管理和规范时间与动作。员工不被当人看；他们是一部巨大机器里能移动的零件。你最不想让他们做的事情就是思考。弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor，美国著名管理学家，泰勒主义的发明者——译注）的观点很冷酷，他写道：“对一名铁厂工人，首先一个要求就是，他应该愚钝和冷漠，他精神状态要更像一头公牛而不是别的任何东西。”很难说，泰勒的观点不对。彼得·德鲁克（Peter Drucker，美国管理学大师——译注）认为，他的方法极大地提升了劳动生产率。没有他，美国今日的繁荣是不可想象的。德鲁克甚至把泰勒的思维称作是“自《联邦党人文集》（The Federalist Papers）以来美国对西方思想最为持久的贡献”。

    谁敢说这样的思想大错特错？但是，在20世纪20年代和30年代，麦克奈特和3M的其他领导人认识到，行业研究人员是不同的类型（我们现在称之为知识工人），最好以不同的规则来管理。近几十年，有关创造性和创新的严谨的研究报告大量涌现，它们惊人地证实了3M领导人凭经验、甚至可以说是仅凭直觉制定的方法。