白日梦有大回报

    这些研究的核心结论是：在激发创造性和创新方面，内在激励在大多数时候要强于外在激励。创造性强的人专注于工作，而不是他们自己。他们问的是我能怎么解决这个问题，而不是解决这个问题对我有什么好处。逼迫有创造力的人不会有效果。他们不是被逼出来的，他们要有动力。

    无论从哪个角度看，这一结论都确乎不拔。在内在激励测试中得高分的人，能不断做出在研究报告中被判定为更有创造性的产品。反之，像艺术家、研究科学家等从事需要创造性的职业的人在内在激励测试中都能获得相当高的分数。

    研究的结论听起来像常识，但它们还有更深的含义。很多研究发现，当人们预知他们的工作会受到别人评价的时候，他们所表现出来的创造力就不如他们只为自己工作的时候。即便他们只是知道有人在看着他们，也会使他们的创造力下降。3M的领导人似乎在社会科学家证明这一观点的多年之前就完全理解了它。

    他们似乎还懂得一个更加令人吃惊的结论：如果对员工的工作实施奖励，他们的创造力可能下降——也就是说，引入外在激励竟然会削弱创新。但情况不一定如此。研究还发现，合适的外在激励因素可能促进创新。特别是当公司给予认可和建设性的温和建议的预期时，就能激励有创新能力的员工。3M公司很早就引入这些激励因素，成立了卡尔顿协会（Carlton Society）。该协会以公司早期一位研究人员的名字命名，用于表彰公司最杰出的科学家。1951年，公司成立了3M技术论坛（3M Technical Forum），这是一个自愿参加的组织，科学家可以在论坛上展示创意并征求意见。这些机构带来了认同和有益的反馈——这就是卓越的研究科学家所看重的。

    实际上，15%政策不意味着恰好15%的工作时间。研究科学家和知识工人一样，他们的个人时间与工作时间并非区分得泾渭分明。3M公司的一份刊物曾引用在15%政策被确立之前的一位早期研究人员的回忆：“中心研究院的人视工作为名誉。如果某人决定周日去钓鱼，卡尔顿知道那人一定会在将来把这天的工作补上。如果他决定独立研究自己的产品创意，他就有这么做的自由——即便老板不认同也没关系。”此外，如果你有必须如期完成的任务，你的首要责任是先完成这件任务，另找时间做你自己的事。这在过去和现在都是一样的。

    15%规则还使得3M公司做出了其他的明智决策，提升了它的核心竞争力——创新。一个著名的例子是在奥斯汀的创新中心。时至今日，该中心不仅向员工提供创新的时间，还提供创新的空间。中心本身的设计就很有创意，例如屋顶采用了反光的顶面板，让最多的直射阳光进入大楼。休息室和卫生间位置特殊，有各种意想不到的功能。其他设计各异的房间为员工自发组织的创新会议提供了场所。

    15%政策给3M带来了丰厚回报。它有时做出知名的产品，如思高洁（Scotchgard）面料防水剂和微孔（Micropore）医用胶带，有时能带来公众从未听说过的发明，比如改进磁带生产工艺、为公司每年省下数百万美元的机器。

    至于报事贴这款产品，它的关键发明是一种能贴在纸和其他表面但撕下时不损伤这些表面的粘胶。发明它的，是高级科学家斯宾塞·席尔瓦（Spencer Silver）。这是他常规工作之一，并非个人项目。刚发明出来的时候，没人觉得它有用。 5年后，科学家亚特·弗莱（Art Fry）从他的赞美诗集的书签上找到了灵感。他订购了一些粘胶，开始把它涂在纸上。结果看来很有前景，但在确定合适的粘胶和涂纸工艺上面遇到了巨大的技术挑战。他的确将15%的时间用在解决那些问题上，但这不是一个离经叛道的项目，他的上司也给了他时间和资金。所以，别把报事贴归功于15%政策，要归功于公司的文化。

    15%政策鼓舞了其他公司直接效仿。最有名的，是谷歌公司让它的工程师把20%的工作时间用来做自己的项目。澳大利亚的软件公司Atlassian也是如此，还有一些更小的公司也在效仿。3M的决策的更大意义是，向一个充满疑虑的世界展示了知识经济中最重要也是最违反直觉的原则之一：公司可以通过放弃控制来提升业绩。