杰克的大教堂
你是一家正在走下坡路的跨国公司新近走马上任的CEO。你做出了辞退10万多人的艰难决策，同时决定投资5,000万美元建设高管培训中心。你疯了吗？“我们在削减公司规模，我要有个地方把人们聚集在一起，直接传达第一手信息。”通用电气(General Electric)的前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）说。“我把通用电气的克罗顿维尔（Crotonville）中心作为一个基地，我们在那里传达公司要往何处去、为什么这样做——也就是传达出我们企业的价值观和愿景。”这个决策相当英明。大量曾经在通用电气任职的雇员去到别的公司后担任了CEO，数量之多令人惊叹。几十年后，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）投入人生的最后两年时光，旨在从根本上完善他本人在苹果（Apple）内部建立的同类教育中心。这种企业大学模式也许在杰克·韦尔奇之前便已存在，但把它变得充满生机、魅力迷人的却是韦尔奇。 ——V.H.
1981年初，时年45岁的杰克·韦尔奇尚未以“中子弹杰克”（Neutron Jack）或者“世界上最受尊敬的CEO”名扬天下。他经过多年奋斗在公司内部逐级攀登，刚刚担任通用电气最年轻的董事长兼CEO，便立刻显露出与众不同的一面。韦尔奇决定辞退数万名员工，对公司进行重组，他以迎难而上的作风改变了通用电气的面貌。不过，他还做出了一个当时并不引人注目的决策，日后却在他执掌通用电气的整整20年间持久地造成了影响。他决定为通用电气的经理们创办一家世界一流的内部商学院。它的名称“克罗顿维尔”广为人知，因为坐落在纽约郊区曼哈顿北部的同名小村庄而得名，如今这所学校俨然成了韦尔奇精神财富的一个重要部分。
可是当初的状况却并非如此。克罗顿维尔中心于1956年由前CEO拉尔夫·科迪纳（Ralph Cordiner）创办——地点距离纽约州奥西宁（Ossinging）臭名远扬的星星监狱（Sing Sing Correction Facility）只有几英里。选择这块53英亩（约214,483.39平方米）的偏僻之地的本意是想促成权力下放。韦尔奇本人在回忆录《杰克·韦尔奇自传》（Jack: Straight From the Gut）中写道：“我们教导千万名通用电气经理以自负盈亏的责任感掌控自己经营的业务。”它在相当长的时间内取得了很好的效果。克罗顿维尔的老师们以通用电气的《蓝皮书》（Blue Book）为教材讲授课程，厚达几千页的课本里列满了“可以如何”和“不可以如何”的指点。“回首往事，《蓝皮书》中清清楚楚地写明了POIM（计划⌒组织⌒整合⌒评价）的原则，像戒律似的。”韦尔奇回忆说。他1960年从伊利诺伊大学香槟分校（University of Illinois at Urbana-Champaign）一毕业就加入通用电气，成了一名年薪10,500美元的化学工程师。“权力下放一旦真正落实，克罗顿维尔作为领导力发展的培训基地的作用就没那么大了”，它更多地沦为传达技术指导或者在公司范围内发布通告的场所。
到韦尔奇接管通用电气的时候，克罗顿维尔并不被视为证明某人具有非凡管理才能的场地。人人都可以就读它的课程，包括那些韦尔奇称之为“寻求最后奖励的身心疲惫的人”。上课的不再仅限于通用电气内部冉冉升起的新星。韦尔奇认为克罗顿维尔“太疲乏了，疲乏极了”。他在与7个人竞争CEO岗位，就没有去上为期几周的综合管理课。早年，逃课是闻所未闻的事情。韦尔奇对克罗顿维尔还有一点不满：20世纪60年代末他只在那里上过一个星期的营销课，他记得几间宿舍，唔，散发出难闻的味道。“经理们被安排住在荒凉的宿舍区，四个人一套房，”韦尔奇在回忆录中感叹道。“卧室有一种路边汽车旅馆的感觉。我们要让来到克罗顿维尔的自己人和客户觉得，他们是在一家世界一流的公司工作，在跟一家世界一流的公司打交道。”
于是他行动起来，要把旧的格局打碎——克罗顿维尔和整个公司的传统做法已经造成了懒散迟钝、固步自封。韦尔奇执掌公司不到两个星期，就找到前哈佛商学院教授、主办克罗顿维尔的吉姆·鲍曼（Jim Baughman）。“我们要在公司内部发起全方位的变革，”韦尔奇对他说，“我要让克罗顿维尔成为变革的重镇之一。”韦尔奇认为，克罗顿维尔可以成为把他的指示在“坦诚开放、有问有答的氛围”中传达给重要高管的场所——它是“打破等级结构的理想场合”。
“我们要发起大刀阔斧的变革。”韦尔奇在接受我为写作本文而进行的采访时说。“我们已经变得人浮于事、机构臃肿，我们等级太多，信息传递经过层层过滤。我们在削减公司规模，我要有个地方把人们聚集在一起，直接传达第一手信息。我把它作为一个基地，我们在那里传达公司要往何处去、为什么这样做——也就是传达出我们企业的价值观和愿景。”
这个定位与该中心创立时的初衷一致，但韦尔奇认为，必须对教员、课程和环境来一番大修整。第一步：修缮这里的硬件设施。韦尔奇斥资近5,000万美元，在十年之内使克罗顿维尔实现了现代化：崭新的住宿中心、崭新的窗明几净的多层授课中心，还有一块直升机停机坪，便于韦尔奇和其他人从公司总部赶来，原来从康涅狄格郊区或者曼哈顿前来要一个小时的车程。鲍曼交给韦尔奇一份列满表格的计划书，以便向通用电气的董事会陈述，韦尔奇把最后一张表格中“投资回报分析”一项的具体数字改为“不限”，强调了韦尔奇对克罗顿维尔的投资回报率不设限制的想法。
重建克罗顿维尔的决策自然地招致了批评。韦尔奇为“中子弹杰克”这个绰号的出炉提供了许多其他素材，也导致人们对他的不满变本加厉。在韦尔奇掌管通用电气的几年之内，约25%的通用电气雇员遭到辞退，总计超过10万人。韦尔奇自己承认，他投资几百万美元用于（他认为有些可以叫做）“非生产性”设施的做法更是“火上浇油”，比如总部的健身中心。克罗顿维尔的翻新就是其中一项，通用电气内部的批评人士渐渐喜欢把这处富丽堂皇的新设施叫作“杰克的大教堂”。但它的主教并不忏悔。“你不能在用煤渣砖造的小房子里打造世界一流的企业，”韦尔奇对我说。“你必须有一个卓越而美丽的象征。”
克罗顿维尔的设施达到一流之后，韦尔奇马上要求它的学生也达到一流水平。现在只有接到邀请才能前来上课。“克罗顿维尔成了这样一个地方，我们把那些能够脱产几周的人集中在这里。”韦尔奇说。“‘被派去脱产学习’原本不是一项光荣任务，我希望接到邀请以后，公司上下的反应是：‘天哪，他被选上了？！’”（可以说，杰克·韦尔奇从不畏在通用电气内部激起竞争。）
实际上，克罗顿维尔正在课堂内外对公司进行革命。虽然学校依然开设一系列标准的职能性课程，从新员工入职培训到营销和金融等，课程的核心部分在概念上却以领导力为重。教员开设三个级别的领导力课程，各为期三周：管理发展课程（MDC），针对处于职业生涯初级阶段的有潜力的新星；商业管理课程（BMC），针对中层管理人员；以及执行官发展课程（EDC），针对韦尔奇所谓的“高潜力人物”。EDC的培训机会极其难得，没有人力资源部、副董事长和韦尔奇的批准，任何人不得离开岗位去学习。“教员”由通用电气的外部人士组成，通常来自哈佛和其他精英商学院，不过越来越多的通用电气高管也至少讲授课程的部分内容。同样，MBA课程的基础——案例研究被使用时，也越来越多地用通用电气自己而不是其他大公司的问题进行讨论。
MDC课程每年开设6到8次。每个班级最多100名学生，全部在克罗顿维尔讲授。另外两种高阶课程采用的方法在克罗顿维尔叫做“行为学习法”，大多聚焦某个具体问题（比如质量控制）或某个国家。有时候就在聚焦的国家授课。举例来说，柏林墙被推倒的当天，通用电气正在那里讲授BMC。BMC每年开课3次，每个班有60名经理听课。EDC每年只开一次，请三四十名最优秀、才能最突出的通用电气的管理者上课。BMC和EDC的结业都是向韦尔奇和其他高管做陈述，建言献策。这样，受训者逐渐明白了公司高层把克罗顿维尔看得多么重要。今天，通用电气的600名最优秀经理中有90%是从内部提升的。
韦尔奇和其他人把以学生身份在克罗顿维尔接受培训的经理们看作是公司内部的顾问，“他们评估”通用电气的新举措“见效有多快，效果有多好”。韦尔奇在《杰克·韦尔奇自传》中写道：“在任何一种情况下，他们都真正有所收获，都会导致在通用电气的业务部门采取行动。我们不仅从最优秀、真正关心企业发展的内部人士那里听到大量的真知灼见，而且他们还在班上建立起跨业务部门的友谊，可以受用终生。”
按照韦尔奇的说法，到20世纪90年代，克罗顿维尔已经彻底转型，变成“一个能量中心，它为观点交流提供动力”。老师在教室里看到，他们面前坐着通用电气所能提供的最优秀的学生，学生本身（部分也是他们受到邀请的原因所在）则接受了公司内部企业大学的概念，正如当年克罗顿维尔创办之初的情形。
