杰克的大教堂

    克罗顿维尔也开始邀请通用电气的大客户提供关于“最佳实践”的创意，并请他们倾听通用电气给出的建议。如此机会令潜在新客户眼热，也许这就是日后通用电气以相差无几的价格参与竞争时能够拿到订单的原因。史蒂夫·克尔（Steve Kerr）曾经为通用电气管理克罗顿维尔，他回忆说，打个比方，有位客户在通用电气塑料（GE Plastic）和ABC塑料（ABC Plastic）之间犹豫不决，两家公司的价格和适用性差别不大，通用电气打出的制胜王牌就是克罗顿维尔。克尔说，销售谈话一般这样进行：“如果你们买通用电气塑料的产品，我们会给你们的领导团队几张听课证，请他们去听克罗顿维尔教育中心最吸引人的课程。说到底，重点不在于塑料，而在于帮助你们成为更好的领导者，并取得成功。”

    后来，克罗顿维尔的授课者主要由通用电气的内部人士构成，这在很大程度上是因为韦尔奇在《财富》杂志看到，百事可乐（Pepsi）的殷瑞杰（Roger Enrico）在给自己的高管们讲授领导力课程。今天克罗顿维尔的绝大多数授课者来自通用电气。这些年来，吸引人们前来学习的主要是韦尔奇。虽然他有博士学位，也曾考虑过在大学里教书，他的整个职业生涯却是担任企业高管。尽管如此，他幻想自己是一名老师，早年就经常非正式地给通用电气的雇员讲课。技师皮特·琼斯（Pete Jones）要补习数学才能拿到学位。韦尔奇在他位于马萨诸塞州皮茨菲尔德（Pittsfield）的办公室给琼斯上课——如果琼斯不能很快掌握黑板上的东西，韦尔奇就用粉笔头砸他。琼斯后来在当地的学校从事教育长达30年。韦尔奇喜欢待在克罗顿维尔的授课中心，他每个月有好几次一口气讲课达4个小时乃至更长时间。他往往在为期三周的课程即将结束时来到这里，这时候学生们已经得到其他老师的指点，准备好与韦尔奇过招了。

    “这正是这份工作最让我喜欢的地方。”他在回忆录中写道。他说，21年间，他教过18,000多名学生。“每次到那里总会让我精神焕发。”韦尔奇讲课时不说教，而是引导学生与他交锋，虽然学生们要过十年以后才有足够的胆量像CEO那样在课上“支招”。上课前，他常常安排人把他手写的课程备忘录发给大家。他在回忆录中写道，在一次MDC课上，他希望讨论的题目是“你在日常生活中遇到的主要挫折是什么？”和“你不喜欢通用电气工作的哪个方面，你希望有何改变？”在EDC课上，他问学生“如果明天被任命为通用电气的CEO”你会怎么做，学生中间有些人瞄准了CEO的目标，即使不是明天，也是将来某一天。经理杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）后来果真接替了韦尔奇（但是韦尔奇不记得伊梅尔特是否在课上回答过这个问题）。有时候课堂会涉及到近期的管理层动向或者道德困境，比如如何解雇员工，是否关闭某家国内工厂，有时候一线管理者甚至会亲自现身课堂，给出决策的理由。“这样的讨论‘内容丰富’、‘切合实际’，”韦尔奇写道。“下课的时候，人人都知道不是只有自己一个人面对挠头的抉择。”

    在授课中心过了一天，韦尔奇和学生们又在休闲中心碰头，喝着饮料继续辩论。时间久了，学生们发现他们从老板口中听到的通用电气战略与他们回去后从上司那里听到的战略不完全一样。大公司始终受到高层发出的信息与层层过滤之后下达给员工的信号不相一致的问题的困扰，因为中层人员有自己的议事日程或者做出了错误的解读。起初，官僚作风造成的上下脱节——韦尔奇称之为“零星抵制”——使学生糊涂和反感。后来，克罗顿维尔成功地让这家跨国巨头的CEO找到了一种切实可行的解决上下脱节问题的办法。

    韦尔奇利用克罗顿维尔释放天性的机制——坦率、直接、及时反馈，在公司各个驻地发起了“群策群力”（Work-Out）会议计划。它的口号是“培训”和“倾听”，而不是“讲授”和“控制”。在由外部“协调人员”促成的为期若干天的会议期间，40到100名基层员工分组发泄怨气——为了从通用电气制度中去除没有必要的工作环节。这个计划最好的地方也许在于，他们所提建议的至少75%，必须由参加会议的经理当场做出采纳或放弃的决定；如果当场决定不了，必须给出具体的解决日期。

    许多年来，数万人到克罗顿维尔听过课，数十万人参加了“群策群力”计划和其他受克罗顿维尔课程的启发而开展的培训项目。许多课程在美国开设，也有一些课程在上海、慕尼黑、阿布扎比、布鲁塞尔、新德里以及莫桑比克等地开设。韦尔奇写道：“难怪人们渐渐忘记了自己的身份，开始随时随地发表意见。”通用电气一名做家电的工人坦白地对韦尔奇说：“25年来您为我双手的劳作发工资，您完全可以同时把我的头脑派上用场，却没有这么做。”

    这就是克罗顿维尔产生的效果，它还有一个贴切的名称叫做约翰·F·韦尔奇领导力发展中心（John F. Welch Leadership Development Center）。到2012年为止，每年有约10,000多名学生到这里学习过。其中一半学生来自国外。通用电气职业女性协会（GE Women's Network）为150名女性领导者举办了领导与学习高层会议。“克罗顿维尔之旅”，通用电气的颂歌骄傲地唱到，“是朝圣，是改变人生的学习体验，可能也是许多人事业道路上的决定性事件。”

    克罗顿维尔的文化遗产扩展到了公司以外。连苹果好像也在效仿它。部分受到“惠普方式”的启发——惠普方式成了比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（Dave Packard）对硅谷做出的绵延后世的贡献，史蒂夫·乔布斯在人生的最后几年积极致力于完善他自己创立的克罗顿维尔的翻版：苹果大学，这个秘密的高管培训计划旨在把这位已故的创始人非凡独特的天才制度化。

    让学术界震惊的是，2009年乔布斯说服乔尔·波多尔尼（Joel Podolny）放弃耶鲁大学管理学院院长的职位，去创办苹果大学。波多尔尼的任务是制定一份教学大纲，把人、创意和书本内容结合起来，教导苹果的经理们学会努力拼搏，兴旺发展，即使他们永远无法（也不应该）像乔布斯那样思考问题。这是一项十分艰巨、也许不可能完成的任务。在通用电气和韦尔奇让企业大学模式变得充满生机、魅力迷人之前，这项任务是难以想象的。