遴选优秀商业基因

    1998年德友汉（Johannes M. Dietsch）第一次来到中国。在这次携家人的私人旅行中，这位喜欢去世界各地探索的德国人到北京爬了长城。他当时没有想到自己未来会代表拜耳公司经营这个市场的生意。那一年，他还驻扎在日本；而当时日本的GDP比中国高很多，对他来说是个很难得的职业机会。“谁也不会想到中国会超越日本成为全球第二大经济体。”德友汉回忆道。他真正开始了解中国是在2002年，他当时开始担任拜耳中国公司的董事会成员，也有了更多的机会访问中国，从而目睹了这个发展中经济体的快速成长，并最终超越日本。两年前，他带着妻子和11岁的儿子从德国转移到上海，开始担任拜耳集团大中华区总裁。

    今天德友汉的办公室俯视黄浦江，接受本刊独家专访的那一天上海深陷“雾霾”，窗外景色模糊。在采访中，德友汉和我分享了这家拥有150年历史的德国公司在商业上的可持续发展思路，以及自己个人在这家巨型公司的成长之路。今天，拜耳的材料科技业务在中国是收入主体，占比超过了50%。而全球该业务只占集团业务的29%左右。“材料科技在这里之所以如此成功，是因为我们很早就进入中国，进行了大规模的投资。”他表示。

    他所说的起点是1994年，拜耳建立了一家合资公司来试探市场。该公司负责协调有关技术转让、市场开拓，并为随后的运营提供支持，之后便开始了大规模的投资。今天德国拜耳集团是全球最为知名的《财富》世界500强企业之一，在材料创新、作物科学及医药保健等众多领域位居业界前列。借着大势，其材料科技业务的高性能产品在中国地区的销售额也大幅增长。

    其中，拜耳上海一体化基地的继续投入已经超过20亿欧元，德友汉也证实这是德国本土之外最大的一个投资项目。而这一切的依据是公司预期中国会有持续强劲的增长和对塑料的高需求。“2011年，我们还做了一个非常有力的决定。”德友汉提到的公司决策是把聚碳酸酯业务部的总部转移到了上海，该业务全球负责人柯尼希（Michael Koenig）也将业务的管理团队从勒沃库森转移到上海。目前该业务部门规模不小，全球销售收入超过30亿欧元；其应用领域很广泛，大到航空器上的部件，小到光盘。（参见文章第二页：《什么是聚碳酸酯？》）

    该公司内部有一个全球性的研究网络在驱动这些技术创新，而且这些研究机构之间被要求必须保持沟通。在世界越来越平之时，这家公司对于中国市场的偏重也已日渐明显：中国将成为公司在德国和美国之外的第三个设立全球研发中心的国家。这也将问题带到了一个我们近年来经常提及的话题——“反向创新”，也就是源自发展中国家，最终惠及全球的创新。在拜耳，反向创新已经不再是偶发性事件，“我们要求（中国的）研究中心必须也带有全球视角，要提供全球性的解决方案。”德友汉明确地指出，他认为这背后的重要原因是中国在部分业务领域已经是全球的主导性的市场。

    最好的例子在上海浦东金桥，拜耳在此设立了上海聚合物科研开发中心；其中包括一个设备非常先进的鞋材技术中心。该技术中心2007年初被转移到金桥，当时中国已经占据了全球鞋材产量的60%。 按2005年的产量, 中国生产了70亿双鞋，分给地球上的每一个人都会有剩余。此外，鞋材行业必须非常靠近用户和设计的需求。这又进一步要求开发周期必须很短，而响应速度要很快。所以，作为生产和消费的双重目的地，中国是不二之选。

    此外，还有一个暗藏的因素：据报道，全球制鞋行业中大部分均以石油为原料。而工人在制鞋生产过程中不可避免要接触有毒化学品。为了应对这些问题，公司来到最靠近这些工人的地方，引入了一些绿色概念的技术手段。比如对于“EcoTrekker”绿色环保鞋的开发，其中的工艺基于可再生原材料，从而减少了制鞋业对环境和工人的影响。这种可持续发展观念在我们今年早先对该公司的报道中已有提及。德友汉总结道：“在这些主导市场，要在全球市场成功，必须先在中国获得成功。所以我们要先调整研究方向以适应中国的需求。这就是为什么我们这么主动地在中国建立研究和创新中心。”

    谈到创新，采访话题自然转到拜耳在全球最大业务：制药；同时不可避免地触及到了“专利悬崖”。这个制药行业专利期限的“拐点”与高失业率和低就医需求并发，从而导致了很多行业巨擘收入骤减。惠誉国际评级(Fitch Ratings)的报告指出，那些利润空间最薄，但是与“悬崖”最近的公司受到的影响最大。更糟糕的是，大量更便宜的仿制药涌入市场，加重了危机。

    不过，德友汉指出专利悬崖对于拜耳来说已经是过去的痛苦了。举例而言，当公司的强项、也是销售冠军的抗感染药——环丙沙星专利过期的第二天，销售就大幅下滑；这主要归因于仿制药的竞争。公司2004年的年报中指出拜耳医药部门的销售下滑了12.9%，而主要原因就是环丙沙星在美国的专利过期。该抗感染药物当时的年同比销售额下降了40.7%。

    当然，这些来自专利、宏观经济和竞争对手的压力最终鞭策了这些巨型企业，逼迫他们加大研发力度。德友汉证实公司现在有5个潜在的重磅药物产品处于研发后期，这意味着它们不久将有可能上市；此外他还指出公司为什么离专利悬崖较远是因为他们聚焦在特效药的研究上。

    惠誉预计只要价格上更灵活，最近几年被批准的很多特效药会成为新的畅销药, 而这也意味着在跨越专利悬崖之后大制药公司将推出新一轮高利润药物。但是有分析认为这一轮的药物研发和20世纪90年代初那一次繁荣的区别在于这次将更偏向对于各种特殊疾病的治疗。德友汉指出，拜耳研究中的特效药涵盖的领域包括抗癌和提高生活质量的药物等。惠誉也认为未来特效药将成为“制药公司从专利悬崖的下滑中恢复过来的主要动力”。

    当然，对于拜耳来说，他们的多元化业务自身就是抗经济周期的一种组合。“如果你有多个业务，就可以平衡。如果是单业务，则会受到经济周期、产品失败、专利悬崖等多重影响。”德友汉表示。不过，这种业务组合要成功，需要有大量的分析和理性判断。这个领域中，只要有不成功的商业方向，拜耳就必须舍弃。在过去的历史中，公司多次改变，剥离了大块业务，同时也参与了新的投资和收购。相对独立地运营这些业务，分支业务单元之间没有太多联动；需要各自在全球范围内证明自己的商业价值、投资的价值和团队价值。同时，在全球范围内作严格的损益平衡分析。据了解，公司有超过60个汇报单元负责损益报告责任。目的是要自我证明在市场上还处于优势地位。

    在这样严谨的管理架构下，公司在2001年到2008年之间内部依然做了很大的调整。虽然在外部我们看到一家正在庆祝成立150周年的多元化商业巨擘，但是在内部这家公司已经剥离了传统的化学品业务和部分聚合物业务，将其归到新成立的朗盛公司之下。而不能忘记的是这家公司曾经在传统化学品业务方面的能力非常强大，比如，德国拜耳公司的化学家弗雷茨霍夫曼（Fritz Hofmann）发明了人类历史上第一块合成橡胶。但是，现在这些都不再属于拜尔，而是朗盛的产品组合了。

    在另一方面，公司也在甄别很多早期产出有限但是长期潜力巨大的业务方向。比如作物科学在中国只占公司在该地区5%左右的收入，但是却被公司寄予厚望。目前中国有超过 20万零售人员提供作物保护类的产品，还有超过2,000家公司在提供作物保护类的产品。但是其中有70%是仿制企业，只有30%是创新类产品公司。这和全球的状况正好颠倒。更糟糕的是，作物保护方面30%都有可能是假冒产品。对于一家拥有优秀商业基因的公司来说，这些挑战是必经之路，仅仅是虚掩了未来的成功机会。