软皂阻滞策略的胜利

    20世纪80年代初，你在一个传统行业中提出了一个全新概念：名叫软皂（Softsoap）的液态皂。产业巨无霸宝洁公司（Procter & Gamble）虎视眈眈，它有足够的能力在新概念证明成功的瞬间把你打得粉身碎骨。你怎么办？你需要时间。位于明尼苏达州的一家小公司做出了一个大胆的冒险决定：买断全美国的塑料泵件供应——大约1亿件——有效阻止了宝洁公司推出竞争性产品。它的策略就是找出并控制生产流程的瓶颈环节。苹果公司（Apple）也一再成功地运用这一策略：找出关键部件的核心部分并在一定时期内封锁供应，其中最著名的例子就是iPod使用的闪存驱动器。19世纪约翰·D.·洛克菲勒（John D. Rockefeller）收购了生产油桶铁圈的公司，通过控制这一虽不起眼但对石油业至关重要的部件，他阻挫了竞争对手的进入。软皂的故事更加离奇，因为它是一个蚂蚁打败大象的传奇。它是如何做到的呢？

——V.H.

    罗伯特·泰勒（Robert Taylor）深知必须采取点儿出格的措施。这位拥有丰富创新经验的企业家刚刚提出了一个让人眼前一亮的概念——装在泵式瓶中的液态皂——它将在一个老掉牙的产业掀起一场轩然大波。他的软皂销售红火，远远超出了最好的预期。但是经验告诉他，一旦制皂业巨头宝洁、Armour-Dial和高露洁棕榄公司（Colgate-Palmolive）大举推出竞争产品，他这家小企业的成功只能是昙花一现。如何才能延缓大型竞争对手的进入步伐，为自己的品牌赢得争取客户的时间呢？

    泰勒的计划非常简单，但同时又非常大胆。像他的商业前辈洛克菲勒一样，泰勒找到并控制了整个系统的一个瓶颈环节。离我们更近一点，苹果公司一再使用同样的操作手法——找出一个关键组件的一个核心部分(如iPod使用的闪存驱动器)并封锁其供应。

    但泰勒软皂战略的成功更加令人叫绝，因为它的成功几率更小。“推出真正与众不同的东西从来都非常困难，特别是在大型竞争对手随时可以模仿跟进的情况下。”美国东北大学商业管理学院（College of Business Administration at Northeastern University）院长休·考特尼（Hugh Courtney）说。泰勒软皂计划的成功充分证明了考特尼所说的“反向中心主义”（Allocentrism），即理解他人及其行为倾向的能力。正是凭借这种直觉，泰勒一举反败为胜。

    故事要从1977年的一个早晨说起。在泰勒驾车上班的路上，灵感突然袭来。时年41岁的泰勒已经证明了自己不同寻常的商业创造才能和进取心。在取得斯坦福大学MBA学位之后他进入强生公司（Johnson & Johnson）销售部，在那里工作了两年。1964年他凭借3,000美元的资本金和一个创意建立了自己的Minnetonka公司，他深信自己能够通过销售奇特的礼品香皂挣钱。刚开始他聘请一些妇女在家生产手工香皂，不久便建立了一个分销网络，向全美百货商店和礼品店推广自己的乡村洗浴（Village Bath）系列产品。

    泰勒总有用不完的点子。他的业务迅速扩展到了润肤露、香烛、泡沫剂等产品领域。他曾在一个春天连续推出78种新品。1968年年底公司上市，至20世纪70年代末，Minnetonka公司年销售额达到2,500万美元。他还在欧洲、加拿大和澳大利亚指定了经销商。但这位求变求新的首席执行官一直在寻找一个能让公司业务再上一个台阶的大众产品。此前他曾经遭遇过一次重大挫折：伊卡璐公司（Clairol）和吉列公司（Gillette）窃取了他前景良好的果味洗发香波系列创意，大举进军这一市场并把他排挤出去。