极致的客户服务

    诺德斯特隆（Nordstrom）允许顾客退货——即便货并不是在它的店里买的 ——的决策给服务行业带来了巨大的革命性变化。今天， 我们都说“顾客总是对的”，但通常只是说说而已。只有真正懂得如何落实退货政策的公司才能拥有竞争优势。诺德斯特隆创造了后来被管理学大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）称为“催化机制”（catalytic mechanism）的东西。正如柯林斯所描述的，它是一种“简单但极为有力的帮助组织实现目标的管理工具”。通过坚定不移地无条件允许顾客退货，诺德斯特隆找到了将它的“成为世界最佳零售商”的宏大抱负变成绝对事实的方法。本文讲述了退货的点子是怎样产生的以及诺德斯特隆公司是如何利用它的。 ——V.H.

    首先，我们必须先声明，尽管有些人怀疑，但公司说那个轮胎的故事绝对是真实的。更重要的是，这个故事竟然存在，一直流传了下来。这个故事是强有力的象征，代表了一项让一家大型零售商获益巨大并影响了全世界各类公司的商业政策。此外，信不信由你，它还有可能给整个经济带去了些许影响。不过，本文要把轮胎故事的详情放在后面讲。

    故事相当精彩，可那项政策在一开始只是由经营着两家商店的三兄弟做出的一个简单的决定。这里讲的是西雅图的诺德斯特隆公司的退货政策——回收几乎所有产品并且无条件给你退款，无论你何时购买或是有没有收据。你有一双穿了5年的破鞋？诺德斯特隆绝对会收。你在昨天买了一件外套，把价签塞在里面，穿着它参加了昨天的聚会，今天又想把它退掉，你也能如愿以偿地拿到退款，而且你实际上根本没必要保留价签。这是零售行业最为宽松的退货政策。

    若不是在制定这一决定时，诺德斯特隆只是大萧条时代的一家小企业，它本来也不会有什么影响。在当时的环境下，所有决定都有影响。三兄弟是埃弗雷特（Everett）、埃尔默（Elmer）和劳埃德（Lloyd）。他们的父亲约翰·诺德斯特隆（John Nordstrom）16岁时从瑞典来到美国。起初当劳工碰运气，还到西雅图郊外种植土豆，后来在1897年的克朗代克（Klondike）掘金潮中赚了些钱。返回西雅图后，他和另一位移民卡尔·瓦林（Carl Wallin）在派克街（Pike Street）和第四大道（Fourth Avenue）的交汇处开了一家小鞋店，店面有20英尺（约6.096米）宽。瓦林和诺德斯特隆不断拓展业务，最终开了第二家店，不过始终是一家本地小型企业。

    1928年，约翰·诺德斯特隆将公司股权卖给了埃弗雷特和埃尔默；1929年，瓦林也卖掉了股权，后来还去掉了他的名字。劳埃德在1933年大学毕业后加入了哥哥们的行列。三个孩子现在完全掌控他们的双店帝国，而此时正值大萧条最严重的时期。

    西雅图破产了，到处都涌现出胡佛村（Hooverville，美国大萧条时期的失业者搭起的简易窝棚区，以总统胡佛命名——译注）。几乎没有人能买新鞋穿，诺德斯特隆也最多坚持一个月就要关门。就在这段时间里（现在连三兄弟也不能确切地说出是什么时候），他们做出了完全逆潮流而动的决定，采取了极其宽松的退货政策。肯定有人以为，他们预见到了这项政策所带来的不同寻常的经济力量，但这么说并不确切。三兄弟只是讨厌应对明显不公道的退货政策，在零售业，这事虽小，却又无法避开，所以，他们干脆不在这种事上费心了。他们还叫员工也不必在这些政策上费心。埃尔默解释说：“如果顾客不高兴，他们可以来找我们，想要什么，我们都给。”[引自罗伯特·斯佩克特（Robert Spector）和帕特里克·麦卡锡（Patrick D. McCarthy）所著的《顾客服务心》（The Nordstrom Way: The Insider Story of America's #1 Service Company）]

    他的意思是说，商店不反对退货，顾客退什么都可以。无论是什么产品。理论上讲，就连轮胎也是可以退的。

    如果你真没听说过轮胎的故事，我们就来说说：一次，有位顾客退了一只（也可能不止一只）轮胎，拿到了现金退款，尽管诺德斯特隆从来没有卖过轮胎。这个故事带上了神秘的光环。调查民间传说的网站Snopes.com甚至认定它根本不是真的。但公司说，故事的确发生过，时间是20世纪70年代，地点是阿拉斯加州费尔班克斯市（Fairbanks）的一家商店。诺德斯特隆搬进了从前由一家轮胎销售企业使用的大楼。没过多久，有位顾客进来说，他在这里买的轮胎，当日值班的诺德斯特隆员工决定给他退钱。

    重点在于，公司的退货政策是真的，而这则故事以令人难忘的方式把它讲述了出来。但它如果不是诺德斯特隆唯一的与众不同之处，这个故事也不值一提。退货政策是极致客户服务的关键要素，它推动诺德斯特隆快速增长，并熬过了大多数和它一样历史悠久的地区性零售商不是破产就是被某一家全国性巨头收购的时期。诺德斯特隆创造了后来被管理学大师吉姆·柯林斯称为“催化机制”的东西。柯林斯认为，这是一个没有官僚作风的激励方法，将目标转化为绩效。

    和许多最佳商业决策一样，企业大环境也使这项政策的成效大为提高。为了让顾客满意，员工得到了非比寻常的自由度。新人在上班第一天就听到了诺德斯特隆的规则：“头号规则：在任何情况下都要运用良好的判断能力。除此之外，就没有其他规则了。”因此，严格地说，诺德斯特隆并没有白纸黑字的退货政策。实际采取的政策源于授权以及指导员工全力为顾客寻找解决方法的文化，结果之一就是造成了数不清但又是真实的销售人员的英雄事迹。比如，当诺德斯特隆没有某位顾客的尺码，他会跑到街对面从竞争者那里花更高的价格为顾客买下合适的商品；商店派裁缝到一位不满意的顾客的家中，为顾客改服装，然后仅仅因为顾客一开始不满意就退回服装的全款；收回顾客购买的缩水衬衫——这位顾客承认是自己的错，没有遵照洗涤方法，而且不要求退款，只是来询问如何消除损害。

    在头脑僵化的商业人士看来，如此慷慨也许不太明智。但很多研究报告称，宽松的退货政策有效果，它们带来的收益高于成本。原因要比你所认为的更多。行为经济学的研究成果揭示了其中的奥秘，从事这一研究的人员还获得了诺贝尔奖。诺德斯特隆三兄弟没有赢得过任何诺贝尔奖，但他们显然了解人性。

    他们的政策最明显的效应是鼓励人们购买。要是你认为买了某件东西有可能永远砸在手里，即使你觉得可能喜欢（但不确定喜欢）它，你也许不会购买。经济学家称之为“后悔规避”（regret avoidance）。人类倾向于将后悔的风险降到最低。在同一级别上，一个糟糕决策造成的痛苦要远远大于一个好决策所带来的满足感。诺德斯特隆的退货政策将“后悔”剔除掉了。

    这项政策还昭示，诺德斯特隆的产品质量高。如果质量不行，公司也不会打退货的保票。

    它还有一个更加微妙但极为强大的元素，行为经济学家称之为“禀赋效应”（endowment effect）。我们一旦拥有某项物品，对它的估值就会比不拥有它时更高。当然，这是非理性的，但行为经济学的一项重要研究成果就是人类归根到底是非理性的。普通的物品在我们拥有它后就成为我们的珍藏。我们拥有的时间越长，就越珍爱它们。

    诺德斯特隆退货政策的天才之处是它综合了所有这些人类习性。它让商品看起来拥有高品质，让顾客购买它们时心情轻松，因为顾客知道他们总能退货——如果你无法决定购买蓝色西装还是灰色西装，为什么不把它们一起买回家？由于总能退货，拿回家后，你就不会急着做出选择。因此，即使蓝色西装不太合你的心意，你也可能会留着它一段时间，只为确定你真的不想要它。可在买下它们后，你拥有它们的时间越长，禀赋效应就使你退回两件中的一件的可能性越低。

    无条件退货的商业案例明显有说服力。但任何想采取类似政策的人都应该知道，它并没有看起来那么简单。政策确实一直很有效果，但它也导致了诺德斯特隆不得不要巧妙应对的四个悖论：

    诺德斯特隆不是慈善机构。它是一家极具竞争性、以增长为导向的零售商，寄望销售人员实现其雄心勃勃的销售目标，即销售额减去退款的净销售额。所以，销售员工收到的是可能存在冲突的目标：把尽可能多的商品卖出去，但还得面带微笑地接受全部退货。

    诺德斯特隆向销售人员支付佣金，在其他零售商那里，店员可能在高压之下宰客，给顾客带来恶劣的体验。百思买（Best Buy）在20世纪90年代成功的关键因素之一，就是取消了销售佣金，改善了顾客体验。而原来一直支付佣金的电路城（Circuit City）后来取消了佣金，只不过为时太晚，后来还是破产了。诺德斯特隆想让员工成为顾客信任的顾问，同时激励他们向每位顾客推销尽可能多的产品。

    诺德斯特隆定期举办内部销售竞赛，让销售人员互相竞争。在其他零售商那里，这种竞赛就是鼓励销售人员从同事那里抢夺销售额，对于实现优质客户服务来说，这是一个有风险的策略。