诺华双引擎：创新与本地化

    在新疆乌鲁木齐市的水磨沟公园广场上，播放着维吾尔族风格的舞曲，台上有几位“领舞”者，台下的观众则随着律动的节奏很投入地起舞，人们跳着的并不是维族舞蹈，而是一套“高血压防治健身操”。舞动的人群中，除了以中老年为主的当地居民，一个“老外”高大魁梧的身影格外醒目，他身着黑西装、戴着墨镜，和人们一起认真地做操，这正是诺华集团全球CEO江慕忠（Joseph Jimenez）。

    随行人员透露，江慕忠当天早上刚从瑞士巴塞尔飞抵乌鲁木齐。抵达一小时后，全天密集的行程就开始了，先是参加“高血压防治公众健康教育启动仪式”，在此仪式上，江慕忠做健身操，参与“健步走”的项目。之后是参加医师培训项目、政府会面以及“健康万里行”的学校教育，直至第二天下午飞往成都参加财富全球论坛，一天半的日程排得满满当当。在诺华集团中国总裁徐海瑛看来，江慕忠是一位很有战略眼光、视野宽广的领导人，他也很亲和，每次到中国来都轻车简从，没有很大阵势的接来送往。面对忙碌的日程安排，他总是很高兴“服从”并及时地给予反馈和指导，让周围的人在感受工作的价值的同时，也感到轻松愉快。

    自2010年接任诺华全球CEO以来，江慕忠在任期内面临的压力非同一般，悬在头上的首先是“专利悬崖”的考验。诺华2012年年报显示，相比2011年，诺华集团销售额下降了3%至567亿美元，净收入同比增长4%至96亿美元。销售额下降的主要原因是专利药代文（Diovan）的专利到期以及投资的加大。作为诺华最畅销的药品，代文每年给集团创造60亿美元的销售额，其专利到期对业绩的影响无疑是巨大的。

    除此之外，欧美经济的低迷也影响了市场表现。江慕忠介绍说，诺华欧洲的业务仍在增长，今年第一季度的增长率为9%，而大多数制药公司在欧美的业务要么持平，要么下跌。在此背景下，新兴市场尤其是中国市场的重要性不言而喻。去年，诺华在中国的业务增长了24%，增速在诺华全球处于领先地位。中国市场目前是诺华的全球十大市场之一，未来还有很大的上升空间。江慕忠认为，即使诺华欧美市场继续保持高增长，也不会削弱中国市场的地位。随着人口老龄化、慢性病的挑战日益加剧以及人们收入水平的提高，对创新药物及更高水平的医疗服务需求会快速增长。作为全球CEO，江慕忠承诺今后会在中国市场上投入更多的时间，以确保中国区管理层及时获得所需资源，赢得市场增长的先机。

    在中国，诺华集团享有先发优势。自1987年北京汽巴-嘉基制药有限公司（北京诺华制药有限公司前身）成立至今，诺华在中国已经由最初的数十人团队，发展到如今遍布全国的8,000人的员工规模。这26年的发展历程，让诺华对中国市场的了解日渐深入，加速了本地化运营，以此获得了竞争优势。谈及本地化战略，江慕忠说：“每个市场都具有不同的特点，赢得市场的必要条件也不同。对于我们增长最快的市场，我们必须定制独特的战略，以满足特定市场的需求。”诺华并没有所谓的“新兴市场战略”，而是针对单个国家制定战略。

    对于跨国医药公司来说，“吃透”中国市场的关键，是迅速掌握中国的高发疾病、患者需求和医疗体系的特点。说到中国市场的特殊性，江慕忠提纲挈领的列举了几个要点：在高发疾病方面，如感染引发的肝癌和胃癌，在中国的发病率要比全球其他地区高，在研发上面需要“对症”。在过去10年里，中国政府极大地改善了医疗卫生体制，从扩大医保覆盖面到建设基层卫生服务机构、加强基本医疗卫生服务，有效地改善了医疗卫生的可及性，使得公众受益。诺华希望参与其中，以自己的专长提高药品的可及性（Accessibility）。

    目前，诺华集团的业务组合包括5个部分：创新药物（专利药）、爱尔康（眼科保健）、山德士（非专利药）、消费者保健（非处方药和动物保健）以及疫苗和诊断，早已全部进入中国。2012年，这五大业务在全球所对应的净销售额占比分别为57%、18%、15%、7%和3%。和其他大型医药公司一样，畅销专利药是诺华业绩的主要贡献者。但与其他公司死守“拳头产品”的策略不同，江慕忠说诺华并不特别关注单一产品的利润率，产品策略的重点是“满足人们的医疗需求”，特别是“尚未满足的医疗需求”，以此制定产品组合。诺华能够在一个国家提供多种不同的产品，以满足不同社会阶层人群的需求。针对中国中低收入人群的需要，诺华的产品组合中包括质优价廉的心脑血管药物、止痛药和呼吸系统药品。而在创新药方面，诺华有新型抗癌药物、治疗2型糖尿病的佳维乐（Galvus）、针对眼睛黄斑病变的Lucentis等。江慕忠认为，即便有些新药研发投资高、在现阶段不赚钱，也要确保诺华能够向医疗机构和人员提供全面的产品组合，因为“专注于医疗需求配置资源，能使诺华实现长期的良好增长”。

    诺华集团2013年第一季度财报显示，集团净销售额增长了2%，达到140亿美元。在江慕忠看来，诺华之所以能够以稳定的销售收入承受拳头产品专利到期的冲击，没有出现10%或20%的业绩骤降，是因为有后续新产品的跟进，新专利药的续接能够弥补专利到期产生的损失。他还乐观地预测，诺华在未来三年能够实现持续增长，新药的销售收入占总销售额的比例将颇为可观。

    对于医药企业来说，研发新药往往意味着天价的投入。诺华作为业界巨头，研发投入也领先业界。每年，诺华都将20%左右的创新药销售额投入到研发上，2012年的研发投入为91亿美元。巨额的研发投入也伴随着很大的风险，如在新型癌症药物等领域，临床开发包括药物设计、临床试验和新药注册等环节，周期长、投入成本大、审批复杂性高。在研发成功后，能否收回成本也面临着市场的不确定性。对此，诺华制定了新的研发策略——“分子途径法”。

    诺华的研发战略并不是把患者数量庞大的疾病作为研发目标，而是以科学认知为基础，深入了解疾病机理，通过对导致疾病的分子途径的研究，开发出干扰疾病分子路径的药物。这种分子路径在多种疾病的发生中都起作用，药物就可用于多种疾病的治疗。举例来说，诺华研发的药物依维莫司（Afinitor）最初被用于治疗晚期肾癌。但通过研究证明，同样的药物作用机理，也可以作为治疗乳腺癌和肺癌的药物。通过这样的机制，诺华可以在研发中“举一反三”，提高新药的“综合效应”，避免将赌注押在某种重大疾病的攻坚上。

    当前，全球制药行业巨头在中国扩大销售力量的同时，也在将研发设在中国，诺华则是其中的执牛耳者。目前正在建设中的诺华上海研发中心，将成为中国最大的制药研发中心之一，也是诺华全球第三大研发中心，其总投资将超过10亿美元。作为一家全球性的研发中心，除参与全球统一的研发项目外，上海研发中心将更侧重于研究中国高发疾病，如胃癌、肝癌等。上海研发中心和诺华马萨诸塞州剑桥研发中心已展开了合作，研究成果和诺华全球其他研发中心共享。在上海研发中心园区建成之前，上海诺华生物医学研究所（CNIBR）已经在持续进行相关研究。CNIBR与上海复旦大学展开了合作，利用创新分子基因学技术发现新药靶点，建立疾病研究模型。

    江慕忠认为，诺华的创新有两大支柱：一是人才，即科学家和医师；二是资金的投入。诺华全球的三大研发中心，都建在药物研发人才集中的地方，“我们去找人才，不是让人才来找我们”。诺华在马萨诸塞州的研发中心，靠近哈佛大学和麻省理工学院；位于瑞士总部的研发中心，建在瑞士的科研重镇巴塞尔；而正在建设中的上海研发中心，也毗邻上海的高校和研究机构。在上海研发中心，大多数员工是中国当地的科学家。江慕忠谈到一个有趣的变化：10年前，优秀的医科和理科学生大多去美国留学，在美国待上10年后才会回到中国工作。现在，越来越多的优秀科学家选择留在中国完成博士学业，然后开始职业生涯。因此，上海研发中心可以从本地招募大量的人才。同时，诺华拥有明确的药物研发方法，在接受培训后，中国科学家可以顺利地成为诺华全球研发体系的一分子。