沃尔玛的周六晨会

    50年前，沃尔玛（Wal-Mart）不过是位于美国阿肯色州本顿维尔市（Bentonville）的一家单体商店。一次，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）做出了一个改变公司命运的决定：每周六早上召集员工在商店的办公室里开会，检查上一周的销售数字。什么东西好卖？什么东西不好卖？销售与上一周相比如何？在沃尔玛成长为世界最大零售商的过程中，周六晨会发挥了重要作用，并且至今仍然存在。这个会议让沃尔玛领先竞争对手数日——也可以说从那以后，沃尔玛就领先了一代。它完善了快速学习和快速行动的艺术，并在这一过程中发现，你无需领先数年，只要领先几天就可以。本文讲的是沃尔顿如何以及为什么做出这个重大的决定。 ——V.H.

    有时，一个好的决策会最终会演变成一个伟大的决策，只是当时你可能不知道。

    沃尔玛在公司总部本顿维尔市进行的传奇周六晨会就是这种情况。它既是誓师动员会，也是销售研讨会，还是全体员工都参加的论坛。多年来，周六晨会一直是推动沃尔玛增长的引擎，帮助它成长为世界最大的公司（在有些年份不是），拥有10,000家以上的店面[含山姆会员商店（Sam's Club）]，每年创造出大约4,470亿美元的销售收入。周六晨会在沃尔玛还是一家小型低价连锁店时就发挥了魔力，在公司成为世界最大、最具主导性的零售商时同样发挥了作用。可以说，它是历史上最著名的管理层会议。

    一切开始于1952年。沃尔玛的创始人是山姆·沃尔顿，当时还没有24-7（每天24小时，每周七天，用来指长时间工作不知道疲倦的员工——译注）这个说法，但沃尔顿就是一位24-7高管。他认为，店员在周六要工作，而公司的高管却在看孩子们的小联盟比赛或是打高尔夫球，这很不公平。《财富》杂志的布伦特·施伦德（Brent Schlender）在其2005年对周六晨会的一篇报道中说，沃尔顿的妻子海伦（Helen）不这么想。她认为公司经理工作够辛苦了，对他们来说，花时间与家人相处很重要。

    不管怎样。沃尔顿相信，不在周末上班，就别想着在零售行业干了。周末占到零售业务的一大块，所以沃尔顿会在周六的早上在商店的办公室检查上一周的数字。什么东西好卖？什么东西不好卖？销售与上一周相比如何？

    商店的员工很早就要上班。施伦德写道：“他在营业牌挂出之前开会，发布他对全体员工的评价，询问他们的意见，确定什么物品上架销售，什么物品要摆在更显眼的位置。”

    这么做带来了多重效果。首先，它表明员工是公司的一部分，沃尔顿信任他们，愿意与他们并肩作战，大大改善了员工为沃尔顿工作的感觉。这可不是件小事。我在20世纪80年代报道过沃尔玛，确信沃尔顿和他的高管已经发现了零售业的圣杯（Holy Grail，指所有人共同追求的目标——译注）：让拿最低工资的员工满意，你的顾客就会满意，然后你的投资者也会满意。

    当你只有一两家店时召开小型周会是一回事，当你在不断成长，员工越来越多，情况就完全是另外一个样子了。但是沃尔玛的这一传统得以延续：沃尔顿要求他的受薪员工每周六必须出席会议，分享一周的销售业绩，并制定下一周的计划。

    周六晨会还是员工每周一次的销售课。这又是沃尔玛多年来成功的核心因素，即便公司成为营业收入数十亿美元的连锁巨头后也是如此。那次采访过了数年后，我又采访了山姆·沃尔顿的朋友和继任者大卫·格拉斯（David Glass）。他解释说，周六晨会最大的一个成果就是它成为了一个向全体员工发布公司信息的渠道。它帮助员工成为“店主”。格拉斯说：“山姆与所有社区的所有商店的所有员工分享所有信息。他认为我们是合作伙伴。他绝对是正确的。他相信每个人都应该成为企业家。如果你在阿肯色州哈里森市（Harrison）的一家零售店里管理玩具部门，你就要掌握全部财务信息。只有这样，你才能像一位哈里森市的玩具企

    业家。”

    尽管当时看起来并不显眼，但周六晨会让沃尔玛得以和在那个年代比它强大的多的凯马特（Kmart）竞争。在20世纪70年代中期，凯马特被认为是执折扣零售业之牛耳的企业，沃尔玛的规模只有它的一小部分。沃尔顿想到的能与凯马特竞争的地方是速度。如果某处沃尔玛店的电池货架所在的位置不能带来足够的销售额，那么所有店的电池货架到了周一早上都会换地方。

    “[周六晨会]这个创意非常简单。” 大卫·格拉斯说。“创造性的工作不会在办公室里完成。其他公司的人都往地区的办事处走——无论是西尔斯（Sears）还是凯马特，都是这样——但我们决定，从周一到周四，把本顿维尔总部的所有人都派到一线商店去，到了周四的晚上再把他们叫回来。我们周五上午开营销会议。但到了周六早上，我们要开这一周的销售会议。那些被派到一线的人带给我们一切信息。他们告诉我们，竞争对手在做什么，我们还有整个星期都在四处奔波的地区员工给我们的报告。”

    格拉斯说，手中有了这些信息，沃尔玛就能快速行动。“所以，我们接下来决定想要采取的正确行动。地区经理必须在周六中午之前给他的分区经理打电话，指示他们该如何行动或是做出哪些变化。到了周六中午，一切纠偏行动到位。而我们的大多数竞争对手差不多要到周一才拿到上一周的销售业绩。如此一来，他们就晚了10天，而此时我们已经做完调整了。

    这不是一件小事。可以说，周六晨会不仅导致了凯马特和西尔斯在农村地区的衰落并最终在所有市场败退，而且开启了大量平庸的独立商店的灭亡之路。（这是好事，可也是坏事！）

    先说大型超市。格拉斯会对你说，凯马特在20世纪70年代太强大、也太过精明，甚至拒绝调整它一刀切的运营方式。

    换句话说，该公司以为，只要在马萨诸塞州斯普林菲尔德市（Springfield）很好用的方法，在南卡罗来纳州的博弗特市（Beaufort）也会很好用。这是一个大错。与此同时，沃尔玛吸取了凯马特的最佳实践并加以改善，同时快速地实施变革。当时，沃尔玛的高管每周根据他们在周五和周六会议上收集的信息迅速做出更多的改变。如果很多高利润的狗粮产品卖得很好，本顿维尔的高管就确保各家商店补进更多的货，确保不售罄。简言之，沃尔玛远比所有对手做的好。

    它的速度和创业能力也让很多小城镇的零售商遭受厄运。即使在今天，很多人还在责怪沃尔玛压低供应商价格的能力。（这是公司的又一个伟大决策：它绕过批发商，直接从制造商那里进货。）但真正冲击小商店的，是沃尔玛的商店经理拥有自主管理能力，能够以适中的价格采购本该供应大城市的产品。

    这项战略当然出自周六晨会，是由晨会激起的企业精神催生的。

    周六晨会和什么相像？在早期，它是一个规模极大的、分享心得的长会：员工宣传他们的最佳点子——著名的沃尔玛“欢迎人”就是一位商店员工想出来的概念。一些高管会展示最佳实践的录像，还借此机会重申公司的规矩。可别忘了，就在几年前，公司还经常因其雇佣政策受到工会和媒体的围攻。

    在不少年份里，这些会议变得乏味，高管们担心总部的员工会失去重点。为了提高新鲜感，公司开始邀请客座明星，比如亚当·桑德勒（Adam Sandler，美国喜剧演员——译注）、奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey，美国著名主持人——译注）、佩顿·曼宁（Peyton Manning，美国橄榄球明星——译注）。我有幸见到时任阿肯色州州长的比尔·克林顿到会。[他回答了从对外贸易政策到阿肯色州野猪橄榄球队（Arkansas Razorbacks）等有关的问题。他的演讲绝对精彩。]

    大卫·格拉斯对《财富》杂志说：“我们的目的是让它变得有趣，每个人都想参加，即使是在周六的早上。但这么做要小心，因为它比解决问题更有趣。”