让成功可以被复制——访麦德龙中国总裁何哲伟

    此外，同样让总部感兴趣的是中国公司本地的一些创新，比如食品安全方面的举措——麦咨达（直译过来是“明星农场”）。麦德龙与最上游的农民一起工作，培训他们，告诉他们食品标准，最终建立高水准的产品质量可追溯系统和认证。以苹果为例，顾客可以方便地查询到苹果种植环境的相关信息。不久前，麦德龙在中国范围内提供了可追溯的三文鱼鱼肉。公司在一些优选出的国际三文鱼渔场采购鱼肉，每周两次在72小时内空运到中国。公司主要的三文鱼鱼肉来源于北半球，包括挪威、英国、加拿大等地的渔场。在运输过程中公司确保中间是一条持续的冷链，从而保证鱼肉的新鲜、高质和安全。到了商店，顾客则可以通过店内的终端、官网或是移动应用来扫描鱼尾巴上的二维码，从而追踪三文鱼的全部运输路径。何哲伟表示可追溯的食品安全体系在中国试验成功以后，公司正在讨论将其应用到巴基斯坦、越南和印度等国。

    谈到本地竞争，何哲伟指出公司在食品批发方面正面对一个高度碎片化的市场：有很多中国小公司专注于各种具体品类，比如调料、肉、酒等商品。但是他认为相对于这些公司来说，麦德龙的优势在于可以通过一次配送支持所有的品类需求。反过来，对于经营连锁的大客户来说，他们只需要一次谈判，就可以在全中国范围内得到供货服务。而何哲伟认为目前只有麦德龙可以在全中国范围内提供类似的服务。他指出麦德龙与竞争对手最大的不同是集中化管理。比如公司在哈尔滨的采购权不会交给当地某一个人，所有的商品、供应商都由中国总部统一管理和决策。“这也是为什么我们有一个更加安全的系统。但是如果你有更为本地化的采购团队时，这就会变得非常具有风险。”何哲伟最后谈到本地合作伙伴的诚信问题，他指出公司曾遇到过卡车运输途中部分商品被掉包的事件，所以最后麦德龙还是需要依靠自身非常严格的检查。“单靠信任不够，我们有合同，有惩罚措施，但是到最后还是要依靠自身的检查，以确保这些是否真的来自雀巢、或是宝洁。”此外，公司会在实验室做品质抽检，以确定产品是否采用了违禁的农药等等。

    我的生活与工作的原则

    我总是家里第一个起床的人。我有两个儿子，大儿子要去英国牛津读本科了，16岁的小儿子与妻子和我生活在一起。我每天6点起床，花45分钟晨练。因为每周有两三次外部的商业晚餐，所以我与家人主要的相处时间就在周末。在身体锻炼方面，非常坦白地说，中国最容易做的运动就是去健身房，或是去跑步，有时我也游游泳。

    我的管理风格是每周与管理层会见一次，用一个小时的时间来讨论发生了什么。我的员工总是抱怨我们已经有了太多的会议，所以我们的会议必须是高效、有价值的。我的原则是取消所有可能超过5个小时的会议，因为5个小时已经超过了我们精力的极限。

    我试图在团队会议的时候让员工说出自己的观点，尤其是当他们需要对其他人提出批评的时候。而批评有的时候可能非常具有建设性，否则我们无法触及到问题的根源。中国员工希望会一对一解决问题，但是会议有的时候需要发现问题，而不仅仅是解决问题。

    关于人事任免，首先要搞清楚什么是错误的人和正确的人。我发现有些团队领导认为对自己说“不”的人就是错误的人。相反，我认为那些抛开事实和问题根源，永远对老板说“是”的人才是错误的人。作为老板你需要真实的反馈，需要知道事实。我们需要在公司内部建立一种相互信任的关系，从而进行开放诚恳的对话。如果不具备技能、或是工作超负荷的人工作出错，那么就要考虑我们是否应该培训他。

    在越南，不会有人向你坦白说他不知道该怎么做；但是在德国，员工就会要求你解释他不了解的问题，或是提出接受训练的请求。在亚洲国家，人们有一种怕丢面子的文化。所以，我在公司内部安排了一名外部教练。从管理层到卖场员工，她与不同层级的人做了数百个访谈，当我和她交谈时，她会作为客观的第三方反馈。我会问她我的员工是否了解公司的战略，是否了解他们在其中扮演的角色，是否有团队观念等等。此外我们有绩效考评、转岗、轮岗等工具让正确的人转移到恰当的职位上去。

    麦德龙（METRO）

    总部：德国杜塞尔多夫销售收入：670亿欧元（2012年）《财富》世界500强排名：第87位

    公司简介：麦德龙集团是全球最为重要的零售贸易企业之一，2012年销售额达670亿欧元左右，28万余名员工和2,200多家商场覆盖世界32个国家。麦德龙集团旗下销售业态包括全球自助式批发业务麦德龙现购自运、Real大卖场、欧洲消费电子市场领导者万得城和Saturn电器卖场以及Galeria Kaufhof百货商场。麦德龙现购自运是集团旗下最大的销售分支，2012年销售额约达320亿欧元，目前在全球29个国家拥有超过700家商场和12万名员工。 公司网址：www.metrogroup.de （财富中文网）