先机蕴于变化之中

    在世邦魏理仕（CBRE）北京办公室，随处可见两种绿色：墨绿色和苹果绿色。墨绿色给人以沉稳、庄重的感受，而苹果绿则充满了清新与活力。在介绍公司时，世邦魏理仕中国区主席兼首席执行官蒲敬思（Chris Brooke）说，作为全球最大的商业地产服务和投资公司（以2012年的营业额计算），世邦魏理仕已经有两百多年的历史（1773年魏理仕成立于伦敦，1906年世邦成立于洛杉矶，1998年世邦并购魏理仕，公司更名为世邦魏理仕），但同时仍旧保持着创业期的激情，不断自我超越，这是它在中国等新兴市场持续快速发展的动力源泉。

    世邦魏理仕在中国大陆的业务始于1988年，当时为北京国贸中心一期提供独家租赁顾问服务。由此，其在中国的业务不断扩展，在北京、上海和广州分别建立了分公司。

    1989年，蒲敬思从剑桥大学土地经济系毕业，在英国的Hillier Parker公司开始了他的职业生涯，1992年到香港工作。1992至2002年的十年间，他在显盛保柏（Insignia Brooke）参与了大陆、香港以及亚太区的项目咨询、项目开发建议和可行性研究。2003年1月，蒲敬思成为显盛保柏北京董事总经理，到北京工作。在2003年7月，世邦魏理仕与显盛保柏完成合并，蒲敬思开启了他在世邦魏理仕的管理者之路。

    在蒲敬思看来，过去的十年是世邦魏理仕在中国快速扩张的时期，其中以2005~2008年节奏最快。其间，分公司从2005年前的北上广3家扩张到2008年的12家。2008 年开始，由于国际金融危机的冲击，公司扩张放缓。2011年重启扩张步伐，2012年长沙分公司成立，分公司总数达到13家。

    蒲敬思向我展示了中国区的业务图景。在偌大的中国版图上，世邦魏理仕的绿色“足迹”遍布从东部沿海到内陆的100多个城市。目前它在中国有13家分公司和13家项目办事处，从区域上被划为五个部分：东部、西部、南部、北部和中部，区域总部分别在上海、成都、广州、北京和武汉。北京也是其中国区总部所在地。

    从业务线的角度，世邦魏理仕为地产业主、投资者和承租者提供一系列综合服务，包括物业租售的战略顾问及实施、物业/设施及项目管理、评估与估值、研究与策略顾问等等。这些业务被划分为六大部门：代理服务（办公楼服务、工业及物流服务及商业服务）、资产服务（物业管理、技术和可持续性服务、资产管理、客户财务会计服务及系统解决方案）、策略顾问（开发物业、资产管理、风险管理及购并业务相关策略服务）、企业租户服务（企业策略顾问、资产组合服务、交易管理、项目管理、设施管理及工作场所策略）、资本市场（估值及咨询服务、投资咨询服务、投资物业）、专项服务（酒店服务、住宅、国际项目销售部、综合体项目服务部、日本客户服务、CBRE研究、可持续发展）。

    世邦魏理仕中国区的管理采取“矩阵”模式，每一个业务线或产品线形成一条管理链，同时区域的管理者对区域中的所有业务部门进行横向管理。这样的结构对蒲敬思和其他管理者意味着很大的挑战，一方面要动态掌握各个业务线和项目的细节，另一方面要在全国范围内保证服务质量的一致性。更为关键的问题是：在这样的业务结构中，如何有效地分配资源？蒲敬思从两个维度来进行协调：一是客户导向。他认为业务发展的根本驱动力来自客户，并且把客户分为三大类：一类是进入中国的国际公司，二类是国内客户，三类是想要走出去投资的中国公司。针对这三类不同的客户，需要制定不同的业务模式，以客户的需求来安排产品和服务组合。

    二是业务部门和区域的分工和协作。蒲敬思介绍说，像投资、物业管理和跨国企业服务部等业务，需要在全国范围内分配资源，会先制定全国策略，之后由各个区域的管理者来落实。而像策略顾问和投资管理等业务，各个城市的客户和项目都有其特殊性，需要区域管理者因地制宜地协调。蒲敬思坦言，在管理当中会遭遇区域优先权和业务优先权之间的冲突，但本着为客户创造最大价值的原则，加上不同业务部门之间的团队协作，这些问题都能够很好的解决，管理模式也在不断优化。

    入驻北京的十年间，蒲敬思亲历了中国房地产市场的起伏变化。在他看来，世邦魏理仕最大的挑战就是如何跟上客户的脚步。大举涌入的跨国公司，快速崛起的国内公司，加上想要海外投资扩张的中国公司，对地产服务的要求都在不断变化和提升。蒲敬思回忆起刚来北京的时候，客户的项目都很简单，而现在一位客户在全国的地产项目就有上百个，管理变得非常复杂。在商业零售行业，随着国内企业家海外阅历的增多，他们在投资时已经有了欧美高级购物中心的“模板”，对世邦魏理仕的服务提出了更高的增值要求。“想要在这样激烈的变化中立于不败之地，必须要持续优化，跟得上客户的步伐。”蒲敬思说。

    为了能够和客户保持同步，在业务和区域矩阵之外，世邦魏理仕新近成立了客户管理部门，主要针对业务遍布全国的国内客户。蒲敬思希望这样的设置能够对矩阵结构形成有益的补充，从人性化出发管理业务和调配资源，和客户保持最密切的互动，以期给客户更好的服务。

    和其他区域市场相比，世邦魏理仕在中国的很多业务已经发展成熟，比如资产管理业务和企业租户业务。企业租户业务原先主要针对跨国公司提供服务，目前也有越来越多的国内公司客户。从大体上来看，中国区的业务结构已经和其他地区越来越相似。仅在一些专项服务领域，国内仍处于起步阶段，例如酒店服务和可持续发展等。

    从1998年房改至今，中国房地产市场刚刚走过15年的历程。蒲敬思说，中国的地产服务行业仍是一个年轻的产业，拥抱变化是行业的常态，而人才的匮乏则是整个行业面临的瓶颈。和蒲敬思的名校科班出身不同，中国的地产服务专业人才大多是在“干中学”，国内高校鲜有开设房地产相关专业。目前地产服务行业的人员流动率非常高，据蒲敬思透露，最大的“挖角”威胁并不来自于竞争对手，而是客户。对于那些表现卓越的员工，客户在项目完结后会给出颇具吸引力的邀约。

    对于员工的流失，蒲敬思觉得很惋惜，但又有些无可奈何。要根本解决这一问题，公司要制定长效性规划。在他看来，人才的培养需要时间，稀缺所导致的高流动率是必经的过程，而总的发展方向一定是本地员工主导的局面。世邦魏理仕中国区有4,500名员工，其中730名在各个分公司任职，其余近3,800人都在公司管理的物业楼宇工作。在730名办公室员工中，大陆员工占85%，其余15%来自香港、新加坡、英国、美国和澳大利亚等地。

    世邦魏理仕中国区关键职位的招聘，主要从内部员工中选拔，让员工有清晰的晋升机制。公司有高潜力人才储备计划，给有潜力进入高级职位的员工提供培训机会、积累更多的管理经验，90%以上进入该计划的员工都是本地员工。两年前，世邦魏理仕启动了“管理培训生计划”，去年录取了55名高校毕业生。在过去的2~3年中，很多本地员工被晋升到管理职位，目前在董事级的管理者，除一两个职位之外，几乎全部由本地员工担任。在成为行业领导者的同时，蒲敬思还致力于让世邦魏理仕的薪酬待遇和职业规划都成为业内领先，以期能够吸引和留住更多的人才。

    除了人才的优势之外，对全球经验与本地策略的兼收并蓄，构成了世邦魏理仕的一大竞争利器。蒲敬思认为，世邦魏理仕在全球成熟市场的最佳经验是一笔“独家”财富，加上对本土市场的熟稔，两者的结合将给予客户最佳的解决方案。尤其在越来越多的企业进行海外地产投资的趋势中，世邦魏理仕的全球资源网络更为其在中国夺得市场先机助力。

    谈及国内同行的竞争威胁，蒲敬思认为，多数国内地产服务企业是由住宅销售业务转行到商业地产。这些企业面临人才、资源和专业知识的多重转型压力，尚未形成综合业务上的竞争优势。而且，世邦魏理仕在全球范围内长期积累的经验，也成为了国内同行短期内难以模仿和超越的壁垒。但在研究和咨询领域，国内企业已经颇具竞争力，在一些项目投标中有着出色的表现。蒲敬思特别强调不能低估本土竞争者，“它们的成长速度非常快，将在未来成为有力的对手”。

    近年来，房价的不断走高引发了业界对“泡沫”的争论，很多人用内地的状况和香港的地产泡沫相比较。蒲敬思在京港两地各生活了十年，亲历了香港地产的激变。在他看来，香港的泡沫主要是由低利率引发的投资需求推动的，不可持续。而内地是一个大市场，城市之间有很大的差别，房价的上升主要还是由刚性需求推动的。他还补充说，潜在的刚性需求可能比人们预计的还要大。对于内地居民来说，每年5%~10%的房价上涨是可接受的，也能够满足他们的资产保值需要。同时，房地产调控政策也让开发商改变定价策略，推出更适应刚需购房者的楼盘。在此过程中，房企也在重新调整，大型房企的规模将继续扩大，远超中小型房企。当然，在某些城市，确实存在着过度开发的问题，比如温州，但他认为这是极端个案，多数城市的供给平稳，但需求仍然旺盛。

    与住宅不同，商业地产正在遭遇供给过度。蒲敬思提醒那些准备在二线城市扩张的开发商和投资商：保持谨慎。对于商业零售地产来说，在审慎的同时，一些地段交通便捷、设施完备的购物中心项目，投资者仍然可以介入。对于那些现金流充裕、志在大举扩张的开发商来说，北京、上海和一些发展成熟的二线城市仍是项目的首选。

    放眼未来五年，蒲敬思说，所有人都看到了中国市场的巨大机遇，但很少有人愿意深入了解其中的艰巨挑战。相比单纯的规模和业绩扩张，他更关注的是能否为持续发展打造坚实的“平台”。面对市场机制的缺陷，他相信一切都在不断改善，“我们需要耐心，蓄势待发，等待着捕捉机会。”

    世邦魏理仕（CBRE）

    总部：美国加利福尼亚州洛杉矶营业收入：65.2亿美元（2012年）《财富》美国500强排名：第387名

    公司简介：世邦魏理仕是全球最大的商业地产服务和投资公司，业务涉及物业租售、企业服务、物业/设施管理、投资管理、研究与策略顾问等。目前在各主要市场处于领先地位，全球员工数为37,000人。公司网址：www.cbre.com.cn

    我如何处理子女的学校教育问题？

    过去的十年当中，我的生活重心一直围绕着我的两个孩子。我们一家在北京生活得很愉快，孩子也在北京上学。今年9月初，我的女儿和儿子回到英国的寄宿学校读书。对于我和妻子来说，这是一个艰难的决定。我们把孩子送回英国读书，并不是因为他们在北京的学校有什么问题。相反的，北京的学校教学质量很不错。让他们回到英国，是为了让他们享受更丰富的课余生活，包括运动、音乐、戏剧等等。在此过程中，他们可以更多地接受文化和艺术的熏陶。在这方面，英国的学校有更悠久的传统和更浓厚的氛围。

    现在，我不能每天下班回家看到他们，这对一位父亲来说，是需要时间来适应的。我和妻子经常通过电话和网络和他们沟通。当我想到孩子们在新环境中能够健康快乐的成长，收获知识并养成优秀的品格，我就会感到欣慰，也能够专心于自己的工作。（财富中文网）