惠普之道：信任高于利润

    在惠普（Hewlett-Packard）的青葱岁月（或许现在也是如此），美国企业界的流行智慧是管理层的主要责任在于股东。公司的创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（Dave Packard）认为，这样的责任太狭隘了。他们也不想让员工成为20世纪中期典型的“组织人”，让他们的个性完全屈从于企业。休利特和帕卡德决定，围绕着对员工发自内心的尊重来打造一种管理哲学。这种哲学被称之为惠普之道（The HP Way），将团队协作、信任和冒险贯穿于整个组织之中，成为今日从星巴克（Starbucks）到谷歌（Google）的大多数成功企业运营的模板。管理学专家吉姆·柯林斯（Jim Collins）写道，最终“他们最伟大的产品是惠普公司本身，他们最伟大的创意是惠普之道”。 ——V.H.

    请迅速说出在过去几年里最被人嘲笑和谩骂的公司。想想那家暗中监视董事会和记者，结果导致国会调查的硅谷巨头。或是那家不到7年内换了三位首席执行官，每位都被黯然驱逐的公司。这家公司当然就是惠普，来自美国的跨国企业，营业收入超过1,000亿美元，员工超过30万。如果在当代写一本名叫“寻找无能企业”的管理学著作，惠普大概会是很出彩的一章。

    不过，从前的惠普可是硅谷的偶像，因为它的企业价值观、管理哲学和对员工的极度尊重而著称。在它可上溯到20世纪30年代末的历史进程中，它的这一首要特质被人称作为“惠普之道”。把惠普之道看作是管理公司的首要指令的决定让其具备了远大理想。尽管惠普生产计算机、打印机、便携式计算器、频率计等各种产品，但给它打上烙印的，却是它做事的方式。毕竟，公司的联合创始人一开始并没有惊天的创意，甚至连普通的创意也没有。看看公司的早期项目吧：保龄球犯规线指示器、自动冲洗小便设备和一种帮助人们减肥的电子“振荡器”。管理学大师吉姆·柯林斯写道，最终“他们最伟大的产品是惠普公司本身，他们最伟大的创意是惠普之道”。柯林斯曾在20世纪80年代和2005年为惠普工作。

    在惠普诞生之前，美国商界基本没听说过机构道德的观念。利润与增长确实是惠普成功的必要条件，但刺激硅谷的其他公司努力仿效惠普的却是它的文化。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）最爱说硅谷始于惠普，这家公司是创业者的榜样[即使乔布斯在苹果公司（Apple）是位极权而隐秘的高管，也许不那么尊重他的员工]。乔布斯有很好的理由爱上这家公司。在读八年级时，他需要一件零件做学校的一个项目。他在电话本里找到了“威廉·休利特”（比尔是威廉的昵称——译注）的名字，并打给了他。当时才12岁的乔布斯问：“是惠普公司的比尔·休利特吗？”休利特回答：“是。”几天后，乔布斯搭车去了惠普的办公室，挑了满满一口袋由休利特自己收藏的电子元件。[乔布斯后来在惠普找到了一份暑期工作，在那里与惠普的员工史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）成了朋友。两人后来创办了苹果公司。从这个意义上说，苹果是从惠普衍生出来的。]

    当我在1998年做研究，准备写《硅谷男孩》（The Silicon Boys）这部有关硅谷历史的著作时，我就硅谷的起源问题与乔布斯有一些电子邮件上的往来。他曾从他位于帕洛阿尔托市（Palo Alto）的家中出来，走了老远，来到艾迪逊大街367号（367 Addison Avenue）的那个著名车库前面，给我念那块具有历史意义的地标牌匾上的字：“硅谷诞生地”。20世纪30年代末，比尔·休利特和戴维·帕卡德就是在那里做出了惠普了第一件产品，一部名为“Model 200A”的音频振荡器（帕卡德解释说，之所以叫这个名字，是因为他们觉得这个名字能让公司看起来已经存在了一段时间）。

    惠普之道并不是一套单一的治病良方，而是经过多年揉合在一起的公司原则，起初是由两位联合创始人——小个子休利特和大块头帕卡德——提出来的，他们二人分别被人称作“比尔”和“戴维”。在这里，“比尔和戴维”不完全是在特别强调他们是仁慈的长者，更多地是代表了一种将员工的劳动生产率和顾客满意度最大化的通行的实用方法。惠普早期的流行智慧是管理层的主要责任在于股东（或许现在也是如此）。休利特和帕卡德认为，这样的责任太狭隘了。他们也不想让员工成为20世纪中期典型的“组织人”，让他们的个性完全屈从于企业。

    相反，休利特和帕卡德提出了一系列小目标，并将它们写下来，让公司的每位员工看到。最早的阐述发生在1957年惠普的一次有20名高级经理参加的在公司外举行的会议上，此时距公司成立已经过了20年。这些目标是围绕着员工、财务指标、组织、专业、社区参与而制定的。帕卡德在回忆录中提到，由于惠普当时已经拥有超过1,000名员工，让他和比尔越发“难以很好地了解所有人以及亲自了解所有情况”。可以预料，成长的烦恼也越来越多。“所以我们感觉到尽管惠普在增长，但最基本的是我们认为有必要保持小公司的氛围，让我们的重要经理完全熟悉我们的管理风格和目标。”帕卡德接着写道。这些目标绝不是简单由上而下地强加：“比尔和我强烈地感到，如果要用书面的目标来引导我们的经理和负责人，就应该让他们参与制定这些目标。”

    对个人的必要信任是惠普之道的核心。无论是休利特与帕卡德在1957年发布的初版，还是在20世纪90年代中期公司新一代领导人的改进版，这一理念都没有改变。20世纪90年代提出的一条原则写道：“我们信任和尊重个人。无论面临何种情况，我们都相信，员工都想把工作做好，而且只要获得适当的工具和支持，他们一定能做好。我们招揽能力强、高度多元化、极具创新力的人才，赞赏他们的努力和对公司的贡献。惠普的员工热情地奉献和分享他们的成功。”类似地，另一条原则指出：“各级员工被要求遵守最高标准的商业道德。”接着，它又明智地加上了下面几句：“作为一种实践，道德行为不能由惠普的政策和法规来确保，它必须是组织的不可分割的一部分，一种由员工代代相传的根深蒂固的传统。”这类概括性的论述如何在公司的日常运营中体现出来？据说，休利特一直擅长解决各类小问题。 一次，他在一个周六到公司上班，因为一间设备储藏室被锁起来了，无法进入。他于是破门而入，拿到了他所需要的显微镜，并贴出一张字条，要求这间房子永远不要再锁起来。这种小姿势也许没有太大的价值，在公司发展壮大之后尤其如此，但是这类行为表明了一种风格[指对员工的信任——译注]，会被人四处传诵。

    公司假定每位员工都有价值，除非有确切的反证。从前在惠普，工作是有保障的；大规模的裁员和无情的削减成本——这是当代硅谷和其他地方企业的必然特质——基本是件受到诅咒的事情。惠普的一个老笑话说，想被解雇的唯一办法是带上手枪去找老板。在20世纪70年代的衰退期间，所有人都接受了10%的降薪以及每隔一周的周五休息。当一名员工在20世纪40年代得了肺结核后，惠普不仅在财务上对他提供帮助，还设立了大病保险计划。20世纪60年代，员工获准灵活安排工作计划。所有人都领取与劳动生产力挂钩的奖金，这项制度变成了让所有人分享利润，在今天的硅谷，它是标准的运营程序。在惠普变得太大之前，两位联合创始人亲自在圣诞节晚会上发放奖品。

    公司的慷慨反过来催生了极高的员工忠诚度——尽管面临着来自硅谷其他公司的诱惑，员工仍然坚守在惠普的职业生涯。惠普被称为“乡村俱乐部”是有理由的，尽管它的会员都是些平民。在公司的野餐会上，休利特和帕卡德亲自端上牛排和酒。1980年，帕卡德和妻子邀请10几位中国官员前往他位于加利福尼亚州海岸的别墅，他直到最后一刻才发现，家里没有筷子。解决办法：去他的车间，用红衫木做出10几双来。中国客人们请他在筷子上签名留念。你能想象比尔·盖茨（Bill Gates）或杰克·韦尔奇（Jack Welch）这样的大人物会做这样的事吗？

    团队协作——可能与个人主义存在冲突——也是休利特和帕卡德的管理方式之一。惠普之道的第三条原则说：“我们认为，只有通过公司内外的有效合作才能实现我们的目标。我们的承诺是像一支全球团队那样的工作，不辜负客户、股东及其他有赖于我们的人的期望。全体惠普员工都要分担公司的经营活动所产生的利益与职责。”几十年来，休利特和帕卡德一直希望别人叫他们“比尔”和“戴维”，他们也直呼所有员工的名字。两位联合创始人力图消除其他的等级现象：他们把门打开，敲掉围墙，向底层员工征求意见，实行后来被顾问们称为“行走式管理”的方法。后一实践——不做视察计划，而是即时采取行动——让员工们感觉公司所有人都在努力工作。

    这种方法也增加了利润。惠普之道提出，当消除了自私、鼓励平等主义，“我们就实现了共同的目标”，其中也包括“增长”和“利润”。尽管惠普之道有时听上去有点乌托邦，但它确实有助于一家高贵的企业实现它的目标。即便如此，另一个原则指出，在追求增长和利润的过程中，惠普在它选择专攻的特殊技术领域“鼓励灵活和创新”。公司强力支持员工寻求“通过接受持续的培训和培养来提升他们的技巧与能力”，“对于快速进步和从业人员需要适应变化的技术行业来说，这一点尤其重要”。在20世纪50年代有一次，休利特建议，禁止工程师在周五做常规工作，叫他们进行头脑风暴，“如天马行空般思考”。尽管休利特的“自由创新时间”的想法在惠普不及在3M公司和后来的谷歌公司那样普及，但它确实给工程师发出了一个信息：要勇于尝试，不要害怕犯错误。

    它也使得休利特和帕卡德产生了共同的价值意识。休利特喜欢讲一个关于他们共同拥有的农场的故事。一次，当农场所在地区受到灾害的打击时，休利特给农场的负责人打电话，说他想向社区提供资金支援，可是捐款要匿名。负责人回答说：“真有意思。帕卡德先生半个小时前打来电话，提出了同样的请求。”

    硅谷的传奇投资人汤姆·珀金斯（Tom Perkins）在1972年与人联合创办了一家在今天被称为Kleiner Perkins Caufield & Byers的风险投资公司。他亲身了解了什么是惠普之道，也就是将个性与团队协作相结合是什么样子。珀金斯曾在麻省理工学院（MIT）学习工程专业，又在哈佛拿到了MBA学位，他于1957年在惠普得到了第一份全职工作。惠普通常不招MBA，两位联合创始人觉得这个学位不靠谱，因此，本来在学历上无可挑剔的珀金斯却去了公司的一个机械车间开车床。

    那时的他单身且充满魅力，把大部分业余时间都花在了旧金山的社交场合上。在头一个夏天，他与该市最尊贵的家族里的一位成员埃伦·戴维斯（Ellen Davies）约会。在与她母亲的一次晚餐上，他被告知：“好吧，埃伦说你是一名机械工人。你必须了解，我们在这里可是有一定身份的。”他从此再没能和她的女儿约会。后来，他负责管理公司所有的独立销售人员，随后又帮助公司组建了一个研发部门，并启动了惠普进入微机行业的计划。接着，帕卡德做了一个改变珀金斯的人生的决定：允许他在工作时构建自己的商业创意。他做出了一款廉价的小型激光器，赚到了数百万美元，籍此开创了他的风投事业。珀金斯永远不会忘记帕卡德给他的事业的推动。2006年，惠普爆发了董事会监听丑闻，时任董事会董事的珀金斯以辞职相抗议，他的理由是出于对帕卡德的热爱。

    帕卡德于 1996年去世，休利特在 5年后也随之而去。他们没能活着看到公司触礁，从并购康柏（Compaq）的波折，到股价不振，再到首席执行官接连被驱逐（他们全部来自惠普外部）。如果休利特和帕卡德还健在，他们也许会问，公司的阵痛是因为失去了惠普之道，还只是因为两位传奇创始人的继任者所面临的不可避免的挑战所造成的。他们肯定会认为，惠普之道依旧强大，可以再次战胜一切。（财富中文网）

    译者：古正