高标准UPS：永不满足现状
国内企业选择UPS进入国外市场，会增加其在海外的诚信度，同时可以为商品输出带来安全保障。“十多年前，客户曾担心产品在海外的销路。UPS可以帮他们把样品带到海外，甚至帮他们寻找市场——例如美国的大型商场超市等，如果有介绍人会更容易达成合作。”黎松江称。
在UPS的解决方案决策中，黎松江一直对其会议决策的高效津津乐道。这也源自UPS的会议传统：尽量少用PPT。黎松江称：“我们尽量不用PPT，只用一张白板，找出问题在哪里，相关负责人是谁，最优解决方案是什么，如何去执行。”
这与许多大公司每逢开会相关人员聚集一堂，用PPT讲演的方式完全不同。在黎松江看来，如果20~30个人同时坐在一个房间里，有人可能因为认为不关自己的事情而精神不集中，效率很低。
这也是UPS中国多年来积累下来的工作方式。黎松江在UPS中国任职的十多年中，亲历了公司管理层由几十名外籍高管组成，到目前仅保留几位外籍高管，其余全部是中国本土高层的过程，也让UPS中国形成了独特的选拔优秀人才的思路。
在UPS的企业文化中，有大量中国本土员工都是通过基层内部选拔，晋升到高级经理、总监的职位，这也与UPS美国的实际情况一致。黎松江透露，UPS的历届首席执行官中，有多位都是从驾驶员级别的员工做起，通过半工半读，逐渐晋升至主管、经理，最后成为企业首席执行官的。例如1964年，吉姆·凯利（Jim Kelly）在新泽西州加入UPS，成为一名负责包裹投送的卡车司机。凭借其出色表现获得逐级晋升，在1997年被任命为UPS首席执行官。
“值得庆幸的是，进入UPS中国公司的实习生大多数至少有大专文凭，而美国创业的年代很多人没有钱上学，只能通过半工半读。”黎松江称。
曾经有一位现已退休的UPS前国际总裁在上任之初对黎松江说，他的父亲曾是位出色的财务人员，但在他16岁生日的时候，父亲表示他18岁时应该独立生活。而他本人的第一份工作就是夜班搬运工，开着一辆旧车去送货，最终拿到了财务学位。也正是UPS给了他这个机会，让他继续坚持，最终在30年后任职国际总裁。
黎松江称，UPS的企业文化在员工手册中的篇幅很长，但通过长时间的理解，大家会慢慢明白何为“以人为本”——UPS给员工的不仅是一份工作，更是一份事业。这种文化已在UPS中国深入人心，而UPS美国总部的高层来中国考察时，也会到操作中心第一线亲口讲述这些故事。
关于晋升制度，UPS每年都会制定职业发展计划，考察每个主管的能力，决定是否需要晋升或者提供培训机会，甚至通过内部转岗晋升。
在黎松江看来，UPS的企业金字塔架构中，金字塔底部正在不断扩大——如今6,000多名员工中，部门层级和基层员工的规模正在逐渐增加。
黎松江认为，内部转岗提升是对个人能力的肯定，也是公司业务拓展后为员工带来的更多机会。曾经有一位UPS的女性法务部员工在黎松江的建议下转到人事部发展，由于表现出色，后来又被任命为华东区快递业务总经理。
考察中，黎松江发现这位同事在两年内，出色地完成了多个相关项目，而且她在多个岗位上也积累了丰富的工作和管理经验，现在管理华东几千人的员工更加得心应手。
在UPS高层员工中有条不成文的规定，即需要适应多个城市的调度工作。但对于需要权衡家庭与事业的员工来说，可能会出现两难的情况。黎松江曾劝说UPS南方的一位40多岁的女性总经理去上海任职，因为这将对她事业发展大有帮助。但这位女同事考虑女儿还小，一直没有同意。直到女儿上了大学，她主动向黎松江请缨去上海工作。
黎松江称，对于物流行业来说，移居到另一个城市可以充分学习不同的市场文化。而企业与员工之间需要相互配合，公司制造机会，员工也要重视机会。“在这19年中，有很多这样的故事。”黎松江说道。（财富中文网）
