如何在复杂多变的世界里当领导
“洞察全球领导力”专题
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不久前，有人邀请我到北卡罗来纳大学柯南—弗拉格勒商学院（University of North Carolina's Kenan-Flagler Business School）发表演讲，内容是“在一个VUCA的世界里当领导”。我必须承认，在挂掉和商学院执行董事的电话后，我来到电脑前，用谷歌（Google）搜索了“VUCA”。10秒钟过后，我显然明白了，为什么这个缩略词让我觉得略有些熟悉：它是美国陆军战争学院（U.S. Army War College）在20世纪90年代初发明的术语，用来形容苏联解体后的世界的样子，指的是不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）和模糊（ambiguous）。
事实上，无论是对军队还是企业，VUCA从未像今天这样的重要。我分别在波斯尼亚（1996年）、科索沃（2000年）、伊拉克（2004-2007年）体验过VUCA的环境。在这些冲突中领导的难度逐次加大，伊拉克无疑是最难的。我相信，我在这些环境里当领导的经验能让商业领导人获益。
原因在于，不管什么样的领导，其首要职能是指出前进的道路。我知道，在VUCA的环境中，做到这一点不是一般地困难。领导者需要“看清拐角处”——即能看到别人看不到的、对未来有重要意义的事情。可是，环境的VUCA越严重，领导者本人掌握形势的难度也越大，更不要说指出明确的前进方向了。VUCA环境因此成了不作为的诱因——人们对混乱的局面感到困惑，因而不采取行动。可是你要成功，就必须行动！
有效的行动开始于对所需达成目标的清晰说明。我在伊拉克是总司令，后来担任陆军总参谋长（Army Chief of Staff），我第一个要回答的问题是：“我们究竟想要达成什么？”我供职的机构的级别越高，事务就越复杂，我就越难以清楚、简明地回答这个问题。我必须强迫自己保持头脑清楚，以便明确向我的下属说出我怎么样看待问题和我想让他们做些什么。我发现，我说的越明确——即便不是百分之百的正确——我们执行的效果就越好。没有明确的聚焦，就没有共同的目的。没有共同的目的，就没有有效的执行。无论对战争还是商业，这都是要命的。
看看我在伊拉克的经历吧。当我在2004年7月接过指挥权时，我有大约30天的时间熟悉新环境，与伊拉克新政府建立关系，制定出成功的计划，同时还要遏制已经露出苗头的叛乱活动。我要做的事情有很多。
接着，我们几乎马上就面临着一场全国性的叛乱。一位年轻的美国海军陆战队队员在重要城市纳杰夫（Najaf）开车时拐错了弯，离民兵领袖穆克塔达·阿尔—萨德尔（Muqtada al-Sadr）的住所过近。纳杰夫里有伊玛姆阿里清真寺（Imam Ali Mosque），是什叶派穆斯林（Shia Islam）的第三大圣地。数月来，萨德尔的武装一直在将纳杰夫地方的人民变成恐怖分子。因为此事，萨德尔快速发动了他在纳杰夫、巴格达和南部伊拉克的武装力量，战斗升级了。这就是不稳定性。
伊拉克政府经验不足，军队只有两个旅，来自33个国家的16.2万名联军陷入了他们毫无准备的战斗形势，他们身处他们无法完全理解或欣赏的文化，面对着各种各样而且死战到底的敌人，这一切使得我们实现期望结果的能力变得高度不确定。此外，伊拉克是我经历过的最复杂的环境。我不但要考虑美国政府想要什么，还必须考虑我们的决策会给伊拉克政府、33国联军、摇摆不定的伊拉克各派别带来什么影响。这还仅仅是我们这一方的因素。在战争中，敌人有表决权。我几乎对每个问题都要考虑多重的、相互矛盾的内部与外部变量，如果我做出了错误的选择，这些变量可能会带来我们不愿看到的后果。
模糊是怎么回事？我收到过各种各样的报告。萨德尔被杀了？没有，他只是受伤了。投偏的炸弹破坏了清真寺？没有，被炸的是旁边的旅馆。伊拉克的特种部队赶到了？没有，他们还在路上。
VUCA环境造成行动的延迟。可我必须加快行动，因为我的部队正在遭受攻击。
多年来，我形成了一种进取性思维——通过大胆行动，抓取机会，获得优势。这种思维定式使我不会被形势的复杂和模糊吓倒，我有能力履行领导者的首要职责——指出明确的前进方向。我很快将纳杰夫的战斗看成是伊拉克新政府展示其力量的一个机会。在 24小时之内，我与伊总理协商，命令我的部队恢复了伊拉克政府对纳杰夫的控制。数周后，我们成功了。伊总理有了他的第一次胜利。
当2007年当上陆军总参谋长后，我有机会运用我在伊拉克学到的东西。在开始制定在我的四年任期内指导陆军的愿景时，我一开始认为，它应该是某种高端大气的东西，比如“一支行动敏捷、纪律严明的雄师，21世纪一切冲突的主导力量”。我真是大错特错了。
经过4个月对陆军的视察，与各级男女官兵谈话后，我发现了一个已经苦撑了六年战争并且在今后5到10年还要面临不间断部署的组织。超过3,000名战士失去了生命，撇下了10,000名仍在世的家人。另有2.5万名士兵受伤，其中5,000名重伤者需要长期照料。我们还刚刚开始了解成千上万名士兵受到外伤后压力以及外伤性脑损伤所造成的影响。人心动摇影响了备战。我们自20世纪70年代初期以来苦心打造的那支伟大的志愿军部队已经被严重消磨。
我开始认为军队已失衡，在眼前要求的重压下，我们已经无法给士兵足够的关心，或是为未来做好充分的准备。我认识到，当你失衡时，只能做一件事：恢复平衡。我于是得了一个简单而明确的愿景宣言：让陆军找回平衡。它不像我最初想象的愿景那么有光彩，但由于它明确，从而指导了一项全陆军范围的艰巨工作，终于在4年后让我们处于了一个完全不同的、改善了的状态。
领导者都是人，情智有限。要在一个VUCA的世界里取得成功，我们必须在能给我们的组织带来最高回报的领域里拓展我们的情智。我们的首要事项必须是制定和阐述一个清晰的愿景，引领我们组织的行动。领导者想实现的目标越清晰，组织就会在今日全球商业的不稳定、不确定、复杂和模糊的环境中执行得更好。（财富中文网）
译者：穆淑
作者小乔治·W·凯西（George W. Casey Jr.）曾任美国陆军参谋长和驻伊拉克多国部队司令。现担任Minot Group的顾问和康奈尔大学教授领导力的杰出高级讲师。
