周涛：伊顿新兴市场迅猛崛起 并购整合秘诀在“影子团队”
“这都需要本土的研发团队进行本土化的市场调研，结合全球的力量在中国实现。”他说。
关于汽车市场，周涛列举了一个典型的中国市场特有产品——混凝土搅拌车。美国的建筑物间距较大，房屋建设时通常会在建筑周围进行混凝土搅拌，而在中国受到空间限制只能将混凝土搅拌后再运输到建筑地。
“伊顿发现了这个市场，制造了具有中国特色的混凝土搅拌车，可以实现在运输过程中不断搅拌。”周涛说，这个市场十分巨大，目前三一重工、中联重科等都有需求。
同时伊顿配合混凝土搅拌车研发了相关的马达、泵等产品。“要做到真正的本土化，不仅是产品研发要是适销对路，营销手段、产品设计等方面都要满足本土化的需求。”他说。
多年来，伊顿在绿色环保等可持续发展方面也十分重视，倡导通过完善环保机制、可持续的解决方案、动力管理方案，为客户提供可持续发展之路。例如在配电箱方面，伊顿摒弃了有害气体六氟化硫的绝缘方式，采用真空绝缘。“我们的技术造价更高，但是可以减少有害气体。”
在绿色环保的其他领域，伊顿的动力管理也有更多用武之地，例如为空客A380飞机提供液压动力系统提高压强，可以使飞机的重量减少一吨；提供绿色大楼里的节电解决方案；通过电气设备供应商库柏研发LED节能灯具；为工程机械塔吊提供更具安全性的节电电控。
以伊顿商用车混合动力系统为例，伊顿的创新混合动力技术可以帮助客户降低30%~60%的污染排放及能源消耗。在中国，已经有约2,300辆城市公交车使用了伊顿的混合动力系统。从2008年至2012年，配备伊顿混合动力系统的车辆已在中国大陆地区累计行驶了5亿公里，降低柴油消耗5,000万升，减少排放二氧化碳排放13万吨。
谈及中国业务在全球业务中的比重，周涛认为，随着中国国力日益发展，中国市场越来越受到重视，然而也要重视伊顿中国目前只有20多年的历史，2015年的20亿美元目标占比不足全球业务的10%的现状。
周涛明白，伊顿中国与全球业务不是“零和游戏”。一方面好的技术需要双方共同应用，另一方面中国要基于本地化创造得到回报，例如进一步开拓小功率不间断电源市场，挖掘中国的节能减排更独特的潜力。
伊顿全球对中国市场的重视，也体现在伊顿在团队上的布局。总部中国区的总裁、宇航亚太区的总裁，以及液压亚太区的总裁都是中国人。“在伊顿中国的管理团队中，一部分是国外派来的高管，但具体管理负责人依然是本地人。”周涛说。
周涛认为，中国团队从最初建立到发展至今，已经通过业绩与伊顿全球慢慢建立了可信度，让总部更有信心交给中国本土团队管理。
在伊顿之前，周涛曾在阿尔卡特—朗讯公司工作了18年，由产品经理做起直至亚太区副总裁，参与并主导了阿尔卡特对上海贝尔的并购。这一持续了3年的并购案最终成为中国电信业的一个经典案例，在并购方面的丰富经验也成为周涛加盟伊顿后的强劲优势。
作为一位通信行业的老兵，周涛曾见证了20世纪80年代中国改革的变迁，电信行业成为最早外资公司经历本土化过程的行业。他回忆道，阿尔卡特作为第一批中外合资的企业，在1999年员工人数已经过万，营业额也发展至几十亿美元。但作为跨国公司在华发展也曾经历过很多曲折，“虽然行业不同但很多经验可以借鉴，避免走弯路。”他称。
周涛认为，企业管理的关键之一是建立企业可信度及员工自信心，而这在伊顿自上而下都得到很好的传承和贯彻，这些也经过了长期的积累。周涛提及之前的一位领导的建议：“在你年轻的时候可能会急于求成，然而人生不是一场百米冲刺，而是一场马拉松，在不同阶段有不同的节奏和做事方法，关键在于设立好终极目标。”他说。（财富中文网）
伊顿中国的企业社会责任
在管理方式与企业社会责任上，中国团队与伊顿全球也做到了高度的统一。每年在伊顿公司全球年度会议上，董事长兼首席执行官柯仁杰 （Alexander M. Cutler）的年度总结首先强调的不是业绩，而是“ZERO”（零事故），这体现在一线员工的冲床机器要有额外的防护网等防护措施中。
伊顿的可持续发展体现在更多细节之处。伊顿所在的上海办公室已达到绿色大楼标准，灯具和家具采用节能及环保材料，90%的员工工位靠近窗户，能够接收自然光线；伊顿内部会定期邀请专业人士进行身心健康计划的培训，为员工提供工作解压、戒烟以及健身的目标；在公司内部有专门的课程应对员工的家庭、工作以及社交等问题。这些细节虽然在员工手册中有一定的规定和标准，但实际上伊顿在花更多心思和精力执行。
“伊顿很注重对员工的关怀，虽然在信息时代公司会面临业绩的挑战，但这不是以牺牲员工的身心健康为基础。”周涛称。柯仁杰在工厂与员工沟通时曾表示：“一个好的雇主应该顾及到员工是家庭的一名成员，工作是他的一部分，如果他在特定时期遇到家庭等方面的压力和挑战，公司应予以帮助，这样才能留住人才。”
