“中国原创”的包容与颠覆
《财富》（中文版）-- 2000年，施耐德电气在上海的一家合资工厂，即将迎来一位新厂长。工厂的合资双方—中方和法方的管理层都以为派来的会是一位法国人。出乎所有人意料的是，新厂长朱海是一个30出头的中国小伙子。中方和法方都感到很不适应，朱海自己也不例外。尤其是当他代表法方和中方坐在一起开会时，对面的总经理、董事长都是比他年长15岁～20岁的“老前辈”。“那个时候我连损益表和资产负债表是什么都搞不清楚。但是老板很相信我，说没关系，你去读个EMBA，多学习学习。”作为现任施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁的朱海，笑着回忆道。当时，为了让年轻的朱海“镇得住场”，施耐德电气中国区总裁还专门给朱海配了一部高级轿车，比他同级别高管的车都要好，这在当时让很多人艳羡不已。
自1996年加入施耐德电气至今，朱海已经在这里工作了近20年的时间。他说之所以能够在一家公司工作这么长时间，一个重要的原因是公司不断给他新的任务和挑战。“差不多每三年我就要换一个新的职位，可以说这个企业里所有的部门我都轮了个遍。”他曾经做过的职位包括：销售总监、分公司总经理、市场总监、全球OEM业务高级副总裁等等，涉及市场营销、人力资源管理、财务、并购、战略等各个职能部门。2009年9月，朱海被任命为施耐德电气中国区总裁。无论当时还是现在，在进入中国的世界500强企业中，本土籍的中国区总裁都是凤毛麟角。回顾被任命时的感受，朱海笑谈：“我一点也不感到意外。”他的“志在必得”有三方面原因：一是施耐德电气是一家包容性很强的公司，任用本地的人才，可以丰富它的基因；二是中国市场越来越重要，需要真正懂中国市场的人；三是自己“也做了点事”，得到了认可。
Schneider（施耐德）是个常见的德国名字，这让很多人据此误认为施耐德电气是一家德国公司。事实上，施耐德电气由施耐德兄弟于1836年在法国成立。2004至2006年，朱海调任法国总部工作。他对法国最深的印象，也是他认为最值得学习的地方，是它的包容性。在巴黎这个多民族和谐共居的国际大都市中，朱海听到最多的，是法国人兴奋地谈论自己“探险”经历—去过别人没去过的地方，见过别人没见过的东西。作为一家全球化公司，施耐德电气充满了多样性和包容性：公司注册地在巴黎，在法国上市，公司的属性是欧洲公司，最大的股东是美国人，中国员工占比最高，公司的全球管理层在欧洲、亚洲跟美国各分布三分之一。
改革开放后，施耐德电气最早进入中国是在1987年，其在中国创建的第一家合资工厂—天津梅兰日兰有限公司成立，生产微型断路器，让千万中国家庭告别了更换保险丝的危险作业。通过一系列的并购整合，施耐德电气形成了本地化的销售、供应、研发和物流体系。自2009年开始，公司以One Schneider（一个施耐德）成为公司品牌打造的目标，以前的各个子品牌，被统一纳到“施耐德电气”之下，致力于让品牌的绿色标志成为客户心目中安全、可靠、高效和优质的象征。
上任之后，朱海设定了两个目标：C4C和C4G，即“中国为中国”（China for China）和“在中国，惠世界”（China for Global）。在本地化方面，朱海特别强调“决策领导”，给予本地人权利，而不是做总部的执行者。目前中国业务的负责人绝大多数都是本土人才，而施耐德电气全球的管理层，能够根据中国的需求进行决策、给予支持。从人才、产品、业务模式、经营决定等多个方面，施耐德电气一直在坚持“中国原创”的理念。
与此同时，中国正成为一个成熟的市场，能够引领全球经济的发展，在中国实现的原创成果可以向全球输出，即“在中国，惠世界”。像施耐德电气旗下的万高公司生产的产品，已经卖往全球多个市场。朱海介绍说，目前施耐德电气正在进行的一个实验项目，就是把中国的业务流程开发成一个销售管理软件，在全球推广。他认为，要实现“在中国，惠世界”，最重要的是输出中国本地的人才。目前施耐德电气全球已经有100多名中国籍员工在海外工作。施耐德电气集团主席兼首席执行官赵国华制定了一个目标：集团前500名高管中，要有10%是中国人。对此，朱海有这样的解读：“能玩全球游戏的人才，不光要英文好，还要能用对方的逻辑进行沟通，这对人才培养来说是很大的挑战。”
“中国原创”的关键词，是人才。朱海说：“和其他外企相比，施耐德电气吸引人才的最主要原因是信任和授权。”他以自己的经历现身说法：“你是多大的角儿，取决于你站在多大的舞台上”。在他看来，每个人都希望有一个舞台，充分发挥自己的潜能，而不是仅仅做一颗螺丝钉。施耐德电气的管理要诀是授权，把权力交给第一线的员工，而不是在总部决定，中国只是去执行。在很多层级森严的公司里，研发经费的投入会细分中国的、亚洲的和全球的需求，总部制定战略，然后决定预算的分配，分成第一年、第二年，然后再去研发，做完需要3～5年的时间。“中国速度就是要快！如果在中国这么生意，黄花菜都凉了。 ”朱海对比说明了施耐德电气的决策流程：施耐德电气目前的很多产品，有专门给中国的研发预算。只要中国有需求，并且销售表现可以验证回报，就能够进行投资。如果别的国家或市场觉得这个产品也不错，也要销售，那么中国能够按照他们的本地需求进行功能修改。“我们没有人员数量的限制，过细的费用控制、定价控制等。我们最看重的是能够实现多少销售，带来多少利润，最大限度的授权。现在的跨国企业哪个敢这样做？”朱海反问道。他相信，这样授权会吸引一大批渴望舞台的人才。经过这样的历练，他们也将成为市场上最富竞争力的稀缺人才。
授权和信任让施耐德电气有了更大的创新自由度。但在朱海看来，在创新之前要先问两个问题：一是敢不敢面对失败？在过去十年，朱海养成了一个习惯，每年都尝试三个以上的创新项目，其中有一个成功他就给自己打优秀分。失败才是创新的常态，朱海认为，如果没有失败他反而会不安，面对失败可以检验公司是否能够承担风险。能够容错、输得起，这才是创新需要的环境。第二个问题是愿不愿意接受新事物？朱海认为，任何一个创新都是从自我否定开始，不破不立，要开放地接受别人的东西，这就需要胸怀、资源和环境。在施耐德电气进入中国的27年中，让朱海引以为傲的创新很多，像跟德力西的合资经营，开创性的由双方各持股50%，合资公司运营很成功，成为业界津津乐道的经典案例。相比用结果的成败来评判，朱海更愿意把一切交给时间来检验。现在公司正投资进行一个微电影项目。朱海说：“我想看看微电影对我们未来的传播有什么影响，相比听各种传播理论，我更愿意投资去尝试一下。”
尽管在创新方面“玩”得起，但朱海对于产品仍是非常谨慎：“我不会讲我们的产品多么的创新，也不会过度推销。在宣传一个产品能用100次的时候，我们的实验室一定是做了120次的应用试验。这种严谨的态度就是百年品牌的沉淀。”
在创新领域，施耐德电气当前进行的最大的自我颠覆，是从产品制造商向产品加解决方案提供商的转型。朱海用“脱胎换骨”和“生死攸关”来形容这一过程的艰险。他打了一个生动的比方：产品制造企业就好比是一家快餐店。快餐店没有厨师，原料和加工流程都是标准化的，提供的食品也都是标准化产品。而解决方案就像做一桌家宴，每位顾客想要的菜式都是个性化的。随着中国市场需求的升级，消费者已经不再满足于吃快餐了，越来越多的人需要高档宴席。这就需要贴近用户，根据他们的偏好进行个性化定制。这两种模式需要不同的人才、考核机制、业务模式、利润和成本核算……而对于施耐德电气来说，转型期最大的挑战，是没有额外的资源可以动用，必须通过现有业务利润的提高来进行投资和探索。朱海进一步分析说：“这意味着我们既要卖好快餐又能做好宴席，这个蜕变是非常艰难的，一招不慎可能连产品市场都丢掉了。”这种风险是让很多企业对转型望而生畏的原因：不变，等死；变，找死。
朱海认为，现在谈施耐德电气的转型成功还为时尚早，只能说初战告捷。目前解决方案业务包括数字化、云服务的销售每年都在增长，但仍然还有很长的路要走。
施耐德电气所在的行业是一个比较成熟的市场，外资企业和国内企业将会长期共存。对于施耐德电气来说，其优势在于用比较优势“双线作战”。和中国企业相比，要发挥其全球化的优势：国际的管理经验、全球的研发资源、战略和市场经验等。而跟外企相比，要突出的是本地化的特长：快速反应、适应中国市场的能力。国内民企特点是决策快、机制灵活，但是作为持续提供产品和服务的企业，需要有长远、可靠的战略。在全球化和本地化“两手都要硬”，正是朱海眼中施耐德电气的致胜之道。与此同时，朱海把中国看成两个市场：一个是发展中的市场，一个是发达市场，沿海和内陆需要相应采用不同的市场战略。根据不同地域的文化差异，又需要将市场进一步细分成十个区域市场。现在施耐德电气已经扎根在中国300个城市当中，因地制宜地拓展当地的市场。
在很多人眼中，施耐德电气是一家低调的公司。但近年来，朱海试图让公司变得高调一些，因为能源问题已经从一个专业问题变成一个社会议题，施耐德电气责无旁贷的要参与其中。谈及企业社会责任，朱海认为首先要做好企业公民的本分，照章纳税、保证质量，在此基础上，利用自己的专长力所能及的投身公益，回报社会。在他看来，进入中国的世界500强企业，因为其自身的市场地位，能够动用更多的资源，公众和政府理应对其有更高的要求和期望。朱海正在完成一项作业：开发一个CSR项目，对贫困地区年轻人进行和电气相关的技能培训，为他们的未来发展打开一扇窗。这与施耐德电气和中国一个重要的历史交集遥相呼应：1919年，邓小平在留法时曾经到施耐德工厂勤工俭学。不知当时这位名为邓希贤的青年能否想见，他60年后的改革手笔，撬动了一个快速升级的巨大市场，激励着施耐德电气27年的蜕变之路，过程是艰险的，但回报也分外可观。
