铁姆肯转型：轴承巨头再发力

    中国市场的多样性，造就了如高中低端这样不同层次的客户需求。而铁姆肯公司选择主要关注那些具有较高需求和标准的客户与市场，这源于铁姆肯公司恪守全球统一的质量标准，保证为中国客户提供与世界其他市场相同、符合全球质量标准的Timken品牌产品。而目前铁姆肯公司在中国已经设有5家世界级制造水平的工厂。同时还设有两家工程技术中心，为本地客户提供技术支持服务等，甚至可以为他们提供定向开发应用的各项定制化服务支持。

    “这是我们的一个优势。一方面全球客户来到中国，可以继续选择与铁姆肯中国合作以采用具有同样全球化标准的优质产品；另一方面，当中国客户走向全球市场时，也需要具有世界级标准的产品来帮助其提升市场竞争力。所以铁姆肯中国可以为全球化的公司提供世界级的产品。”施博胜评价说。

    铁姆肯公司对产品的高品质定位，令其在高端市场独树一帜，甚至价值几亿美元的美国宇航局的火星探测器也一直采用Timken轴承，包括2012年美国“好奇号”（Curiosity）火星探测器及此前美国国家航空航天局的“勇气号”（Spirit）和“机遇号”（Opportunity）火星探测器等，均采用了具有稳定品质和超精密技术的Timken轴承解决方案。

    此外，全球约有95%的民用飞机起落架机轮上也都配备了Timken圆锥滚子轴承，无论是空中客车巨无霸A380，还是波音787飞机。而2008年，铁姆肯公司更是参与到西安航空制动科技有限公司的特别项目中，将定制的起落架机轮轴承成功应用于中国首款具有自主知识产权的涡桨式飞机—新舟60型（MA-60）飞机之中。

    在施博胜看来，铁姆肯公司擅长在严苛应用领域合作的自信，首先来自于产品依据客户需求开发，以真正的技术创新和过硬的质量品质为驱动力。公司内部也存在这样一种重视客户需求、为客户需求进行通力合作的氛围，从最初销售代表了解客户的需求，到后期的工程师跟踪，以及制造和供应链部门的紧密配合。而当遇到一些特别项目时，甚至会有持续1~2年的部门间合作，包括进行跨国协作，有不同地区的多达数十名员工共同参与其中。

    而铁姆肯公司在提供服务的时候，除了尽量满足客户当下的需求，也会关注如何帮助客户更好地提升其他绩效，譬如节能。“铁姆肯公司有一款名为功率密度轴承的产品，其轴承比以往的轴承体积要小很多，但是其性能显著增强，节能效果也非常明显，这就会帮助我们客户获得更多预期以外的价值。”他介绍说。

    多年来，除了保持技术创新、聚焦产品业务本身的发展，铁姆肯公司也一直积极进行资本运作，以期在商业运营层面获得更多的主动权。2009年，为避免受到金融危机冲击，铁姆肯公司出售旗下的滚针轴承业务资产，将汽车业务的比重减至20%，由此获得3.3亿美元左右的现金流。而在过去10年中，为实现业务转型，铁姆肯公司更是通过一系列收购举动，将旗下产品范围从轴承扩展到齿轮箱、链条及相关机械动力传动产品，不断拓展产品链。

    施博胜介绍铁姆肯公司对于收购目标的选择标准时说：“以前，铁姆肯公司产品相对集中于滚子轴承系列，现在则逐步向传动链等产品范围转变。同时，不太符合铁姆肯公司新定位的产品将会被逐步剥离，例如钢材业务。”另一方面，铁姆肯公司选择更集中在那些更具挑战性应用市场所需的目标产品，例如轴承、链条、带座轴承单元等市场业务，进一步寻找有新活力的投资机会，帮助企业实现持续增长。

    作为一家典型的稳健型企业，铁姆肯公司的百年基因也吸引着员工长久为其服务。在企业内部有许多员工的公司服务年限超过30年，施博胜本人在铁姆肯公司的工作时间也超过36年。除去百年积淀形成的独特公司文化，铁姆肯公司重视对人才的培养，也成为员工保持忠诚的因素之一。

    同时，公司也深谙管理之道，并且非常信任他们分布于世界各地的管理团队。比如中国的管理团队和制造工作团队的核心人员基本上是中国人，铁姆肯公司会为他们提供6个月到3年的海外培训与工作机会，加强他们对铁姆肯公司文化和商业模式的深入理解，然后再派其回到中国继续工作。对施博胜来说，这大大减少了由于文化差异所造成的沟通障碍。施博胜表示：“铁姆肯公司为中国员工提供了大量的职业发展机会，并且尽量做到企业管理运营本土化，以让他们更好地理解管理，发挥他们在中国市场的优势。”

    施博胜来华已经两年多的时间，他开始逐渐理解中国和美国团队之间的差异：铁姆肯中国有非常强大的团队，但是更大的挑战不是来自于高层管理者，而是在相对更下一级的员工。这些作为日常工作中坚力量的员工较少在高层面前曝光，或者因为语言水平等问题限制到个人的职业发展。对此，铁姆肯公司特别对这些员工进行定向的语言及文化培训。

    当然，也并非所有员工都想走职业化管理人才的道路。铁姆肯公司也为这些员工提供“双轨制”的职业发展机会。例如公司内部的先进工程技术部，公司鼓励他们在技术道路上不断研究、探索，以满足客户不断的需求。“这类角色虽然不是管理层，但是也非常有挑战性。这样的职业发展道路不仅仅局限于工程部，供应链或质量管理等专业部门也有同样的机会。人尽其才，因人而异，这才是好的人才战略。”他说。

    而在中国这个快速发展变化的市场中，企业获得很多机遇的同时也面临着巨大挑战。到中国的两年工作实践中，施博胜除了日常管理外，还逐步将工作重心放在加强铁姆肯公司参与中国基础设施建设的推进过程，精心打造相关管理团队，并探索如何能够持续地保持两位数的业务增长速度。为达到这个目标，他通过企业核心团队以及日趋完善的管理模式，让铁姆肯公司为下一个十年的快速发展做好一切准备。

    一生中花36年服务同一家企业，足以让这个人对公司有着有别于常人的深刻理解。当年，施博胜从英国加入铁姆肯公司，随后在法国、美国等地区任职，如今又来到了中国，让他经历了铁姆肯公司在不同区域、不同阶段和不同市场领域的发展。他对此的评价是：“一直觉得很兴奋、很有意思。”

    现如今铁姆肯公司发展进入了一个崭新的阶段，拆分之后的铁姆肯公司将更加关注轴承和动力传动产品。这种专注度也让施博胜感到“很兴奋”。他说：“我们有新的管理团队、新的CEO、新的战略，这些都是让我不断觉得有新鲜感的地方，也是我倍感希望之处。”（财富中文网）