CEO得到过的最佳建议

    做最真实的自己

    贺安德

    礼来公司CEO

    我于2013年10月被任命为礼来中国总裁，此前一直担任礼来糖尿病全球业务副总裁。在我的职业生涯中曾经得到一个建议，来自于礼来从咨询公司邀请的一位讲师。他说：“要保持自己的性格，做最真实的自己，不要伪装。如果不能在公司里做自己，就会带来很多不必要的压力和矛盾。”

    我来到中国后观察到，相对于其他国家，中国员工的工作纪律性强，经常自主加班。我也将这位讲师的话贯彻到管理之中，鼓励员工进一步开放思维，接受更加创新的想法。—刘聪

    不仓促做决定

    林良琦

    阿克苏诺贝尔中国区总裁

    我在就任阿克苏诺贝尔中国区CEO之前，曾经任职飞利浦照明的CFO。曾经的财务背景，让我养成了以数字为基准的习惯，转换为CEO角色之后，我更关注捕捉事态的变化发展过程。我曾经获得来自于外籍同事的一个建议：不仓促或过分快速做决定。

    这或许与中国做决策比较快的传统有一定的关系。做CFO时以任务为导向，当时认为完成任务就是成绩和目标，但是做CEO时需要更加周全的考虑。在现在的工作中，时不时会有人对我建议放慢速度，在做出决策之前，不要直接说出来，要先想一想。—刘聪

    不找借口，要找到更加有效的方法

    金福来3M大中华区总裁

    2007年，当我刚担任加拿大分公司总经理时，Inge G. Thulin是我当时的领导，他也是现任3M公司的总裁兼首席执行官。他曾经给过我一个受益良多的建议：不要力图找借口，而是要找到更加行之有效的方法以达成目标。

    在我刚上任期间，大约有1~2个季度，加拿大分公司的运营业绩没有达到预期目标，当时我们处理的方式是基于现状寻找相关的理由对其进行解释。但是Inge G. Thulin对我说：“在企业管理中，我们必须很小心，不能在团队中形成通过寻找理由或者借口来开脱的文化。一位优秀的领导者应该善于找到更加有效的方法来激励团队以达成目标，而不是找借口。”

    在3M的管理哲学中，授权、鼓励员工创新是十分核心的部分。虽然在实践过程中会遇到挑战，但是作为管理层，需要不断地激发员工的潜能，并且积极主动地寻求有效方法帮助员工获得成功。Inge G. Thulin在这方面一直以身作则。他总是鼓励管理团队找到多种方法激发员工的积极性，同时要求备有后备方案（计划B）。通过他的启发，我也逐渐改变了工作方法，在面对有挑战性的运营目标时，我会与团队共同面对来自于公司内部和外部的挑战，找到更加积极有效的解决方案，从而达成业绩目标。—刘聪

    人生是一场马拉松

    周涛

    伊顿中国区总裁

    在加入伊顿之前，我曾经在阿尔卡特—朗讯公司工作了18年，从最初的产品经理做到亚太区副总裁。作为通信行业的一名老兵，我经历了电信行业最早外资公司经历本土化过程。当时，一位领导对我的建议是：“在你年轻的时候可能会急于求成，但人生不是一场百米冲刺，而是一场马拉松。要注意在不同阶段把握不同的节奏和做事方法，关键在于设立好终极目标。”

    这也成为了我注重长期积累与实践的原因。后来我参与并主导了阿尔卡特对上海贝尔的并购。这一持续了3年的并购案最终成为中国电信业的经典案例，在并购方面的丰富经验也成为我加盟伊顿后的强劲优势。

    在加入伊顿之后，我始终将这一思路贯穿于企业管理之中。我认为，企业管理的关键之一是建立企业的核心价值观及员工普遍认同，这是保证企业能够长期稳定地进行“马拉松”长跑的原动力。—刘聪

    一个人有两只耳朵、一双眼睛，却只有一张嘴

    史毕福

    ABB集团CEO

    小的时候，我祖母经常对我说：一个人有两只耳朵、一双眼睛，却只有一张嘴。在我的理解中，这背后蕴含的是一位优秀的经理人必须顺应的为人处世的原则：首先你要仔细听、认真观察，最后再表达。无论作为一位普通经理人还是高管，无论你的职责是什么，在做出任何决策之前都必须先认真理解和观察。这是我在访问中国过程中一直恪守的原则。给自己充足的时间，理解你所处的环境和地域，当地的各种要求和习俗，然后再非常果断地给出你的决策。在随后的职业生涯，我经常想起祖母的这句话。我记得在2005年加入ABB公司时，集团董事长尤尔根·杜曼给了我一条极其相似的忠告：“先听，后做。（listen first, and then act）”—章劢闻