罗睿兰走过蓝色巨人

    罗睿兰经常穿着深黑色的外套和裙子，用一根缀有宝石的发带拢住一头柔顺的金发[史蒂布·乔布斯（Steve Jobs）总穿套领毛衣，罗睿兰爱戴头带]。在不久前的一个周三的早上，这位首席执行官坐在离她位于阿蒙克的办公室不远的一个房间里。我问她，IBM是否业务太杂，她表示了异议：“也许是因为我对这样的规模习惯了。但是我觉得它很专注，真的—摊子大但是专注。”她本人对IBM的重塑计划也体现了她的这一评价，计划要让公司集中力量，拓展三个核心领域：大数据、云计算、还有她所说的“互动参与”（也就是移动和社交技术）。

    很多人形容罗睿兰“善于合作”，还说她是一位清晰的沟通者。她身材高挑、容貌出众，走进房间时，散发出一种王室气质。她还特别平易近人。风投公司Hummer Winblad Venture Partners的执行董事安·温布拉德（Ann Winblad）说：“她特别自信，同时也非常热情。这相当少见。”

    33年前，罗睿兰进入IBM，担任系统工程师，数十年来一路晋升，直到2012年1月被选为整个公司的管理者。温布拉德说：“在[彭明盛之后的]过渡时期的前一年，公司将罗睿兰带到了舞台的中心。非常明显，她是作为IBM的新一代领导人出现的。对我来说，见证这一交接过程和她走上前台是一件有趣的事。”

    她走向前台后即大步西进。上任后数周，她让所有17位高级副总裁飞到硅谷，与NEA、Accel Partners等顶级风投机构会面—对于IBM来说，这是第一次。IBM的内部风险资本团队的执行董事克劳迪娅·范·穆恩斯（Claudia Fan Munce）说：“我看到两个世界走到了一起，罗睿兰用这种方式告诉我们，这么做很重要。我们不仅必须去收购[新创企业]，作为领导者，我们还必须随时了解新情况。”

    对于罗睿兰来说，IBM内部的清晰沟通一直是强大的力量。在接任首席执行官职位后的第一次员工会议上，她把高级副总裁召集到公司的一间会议室，讲出他们干得出色的三四件工作。（有时，她会告诉大家在什么事情上需要继续改进。）如此坦诚的发表意见让高管们猝不及防。IBM研究部门的主管凯利回忆说：“这种情况我以前从未见过。她向房间里的每个人发出信号：你属于我的团队，而且，要知道，你在某些事情上做得不错。”

    由于在大学里学的是计算机科学专业，罗睿兰也不用花时间找公司的工程师团队了解技术问题。她的会议向公司在全球各地的3,000名研究人员进行网络直播。IBM的一名研究人员达尔门德拉·莫达（Dharmendra Modha）说：“我们都听了她的会议。要知道，她嘴里冒出的第一句话是：‘现在是新的计算时代—认识计算。’”莫达是“大脑激发计算”项目的首席科学家，在公司位于加州阿尔马登山谷（Almaden Valley）的研发中心工作。莫达和同事们都很激动。他们已经有一段时间没听到这样的信息了：IBM将再一次成为一家尖端科技公司，不再只有一帮衣着古板的顾问。

    7个月后，罗睿兰对整个研发部门发起了重组，这是公司将近20年来的第一次。之前的信息下达和员工的信心起到了推动作用。IBM一直按照硬件、软件和服务这些传统的旧式商业部门来划分其实验室。按照新的战略，围绕着她的三大技术支柱—大数据、云计算和服务，公司对这些实验室做了重新安排。

    罗睿兰将大量时间用于沟通，可是她居然还有时间做其他事情。例如在去年，她发起了一项雄心勃勃的在线教育课程，名叫“思想科学院”（Think Academy），面向公司员工和合作伙伴。课程为期一个月，内容包括数据安全的新时代、变化中的云计算平台，甚至还有非洲的基础设施挑战—很多课程由罗睿兰亲自介绍甚至教授。假如思想科学院采访某位使用IBM软件的公司的首席执行官，采访者很可能就是罗睿兰本人。

    “我曾经说过：‘听着，公司正在经历再一次的转型，每一位IBM员工都必须了解：一定要齐心协力，以一个声音为整个公司说话。’当你的业务扩展到了170个国家，拥有几十万名员工，你只会有这个观点。”罗睿兰说。

    现如今，这个观点正在每秒数万亿次的运算中快速形成。

    阿斯特广场51号（51 Astor Place）是一座闪光的玻璃大楼，位于纽约市（New York City）的硅巷（Silicon Alley）的中心。戴着白色安全帽的工人们在这里正忙着四个楼层的收尾工作。很快，新组建的沃森业务组将入驻这座楼。

    开放式办公场所内的桌椅都安装了轮子，可以放在任何地方。员工没有固定的办公桌，用浅蓝色的储物柜存放他们的个人物品。沃森团队的新办公地于10月完工，最终容纳了超过600名员工，这里感觉更像一家大型新创企业的总部，而不是一间IBM的办公室—这是要点。IBM员工不仅仅要成为Facebook（IBM位于硅谷的办公室就在它的街对面）、推特（Twitter）和谷歌（相隔几个街区）的邻居，还要与它们在一个繁荣而充满活力的先进科技与新颖创意的生态系统中共存。这是沃森业务组的高级副总裁迈克尔·罗丁（Michael Rhodin）的希望。

    “我们要有街区聚会、网络活动，所有的这类事情。”罗丁说。“我们有意这样设计办公空间，是为了能够参加到这些活动。我觉得这会很有意思，因为对我们这样的公司来说，这么做并不常见。这也是一个例子，说明我们打算怎样通过沃森变得更加与众不同一些。”

    沃森是IBM的实验室在人工智能和自然语言程序方面数十年的研究成果。它在知识问答节目《危险边缘》（Jeopardy!）中击败了人类对手，不过这是三年多前的事情了。罗睿兰当上首席执行官后，把它变成了一项重点工作，要将这台能回答问题的超级计算机从一个参加比赛节目的玩意营造成一项真正的大生意。这意味着要在现实工作环境[比如纽约基因组研究中心（New York Genome Center）]中考验沃森，还要将其开放，作为一个供第三方开发商创作应用程序的平台。今年早些时候，罗睿兰不仅让沃森业务组成为了一个独立的业务部门，还宣布，将为它的开发和商业化拨款10亿美元，其中有1亿美元作为投资基金，提供给为这一强大计算系统开发应用程序的新创企业。

    IBM以前分拆出过新的业务部门，比如对其全球服务部门，不过它极少这么做。设立沃森业务组是罗睿兰负责的、公司历史上最大的一次人员调动：各类专家、顾问队伍和销售团队被调到新的认知计算业务组，总共大约有2,000人。凯利说：“这些系统的功能强大，沃森只是初显身手。它们会变得更加智能，做更深刻的理性分析，拥有更多的感知能力，不再限于读取数据。它们将去观察，去触摸，去感受。根本没有什么能限制它的能力。根本没有。”

    目前，沃森仍然在几个不同的行业试用，例如医疗保健行业。在纽约市的纪念斯隆—凯特琳癌症中心（Memorial Sloan Kettering Cancer Center），医生们正在教这个系统快速筛选医学期刊和病人数据，以帮助专业医务人士选择有效的癌症治疗方案。该医院及研究所的首席执行官克雷格·汤普森（Craig Thompson）说：“沃森的现场学习能力确实独一无二。”

    但是，尽管有了这些影响—以及它无可否认的潜力—这个新型的人工大脑计算系统还没有给IBM带来太多的收益。纪念斯隆－凯特琳癌症中心是一位合作伙伴，并非付费的客户。罗丁说，沃森有“数十家”付费客户，包括梅约医疗中心（Mayo Clinic）和为美国军事服务人员和老兵提供保险和财务规划的联合服务汽车协会（USAA）。他说：“我们的内部指标是力求每周签下一到两个新客户，这样才能让我们忙起来，不断发展。”

    罗睿兰指出，到去年为止，IBM在数据分析上的销售收入已经达到了160亿美元。（公司并没有详细列出这些营业收入的来源。）她还说，沃森是一个长期赌注。她每月与沃森的高级领导团队开会，密切掌控这个新业务组的进展。“沃森将重塑职业和行业。”罗睿兰说。“它属于第三个技术时代。”