领英的首席人脉官

    在Braxton短期任职后，韦纳得以满足了他从事“汇聚型”工作的愿望，他来到洛杉矶，在电影制作公司华纳兄弟（Warner Bros.）得到了一份企业发展的职位。他爱读书，被尼古拉斯·尼葛洛庞帝（Nicholas Negroponte）的著作《数字化生存》（Being Digital）深深吸引。书里说，未来科技将会颠覆传统的媒体行业。韦纳自告奋勇，撰写华纳兄弟网络公司（Warner Bros. Online）的商业计划书，并在这一过程中吸引了华纳的联席首席执行官特里·塞梅尔（Terry Semel）的目光。

    塞梅尔在韦纳的职业生涯中起到了决定性作用。后来，塞梅尔离开华纳，组建了自己的投资公司Windsor Media，韦纳在2000年互联网泡沫的高峰期加盟了他的公司。将近一年后，泡沫破灭，处境极为艰难的雅虎公司（Yahoo）聘请塞梅尔担任首席执行官。塞梅尔再一次带上了韦纳，让他的年轻门徒在雅虎的协议制定部门任职，与另一位来自于Windsor的年轻高管托比·科佩尔（Toby Coppel）共事。

    二人认为，搜索广告[这是谷歌（Google）的地盘]是雅虎的软肋，准备通过收购把这块业务搞上去。科佩尔说：“杰夫领导这项工作，首先是抓企业发展，随后又抓运营。”雅虎收购了搜索引擎Inktomi和搜索广告平台、拥有搜索先驱AltaVista的Overture。随后，韦纳担任了他的第一个管理职位，领导这几块新收购来的业务。跟随他的第一个领导职位而来的，是他的第一条业务口号—FUSE，代表“寻找（find）、使用（use）、分享（share）、扩张（expand）”。

    韦纳的搜索理念FUSE富于远见：开发用于允许用户分享信息的产品，比Facebook和推特（Twitter）都要早。提出这个战略也巩固了他是一位善于清晰地表达意愿的领导人的声誉。曾经在雅虎为韦纳工作过的蒂姆·卡多根（Tim Cadogan）说：“这是一个例子，说明他有能力制定概念性的框架，并且以可理解的形式加以诠释。”据称在雅虎的日子里，韦纳喜欢故意找不痛快，有如伤人钝器。卡多根说：“他也许有点严厉了，十分让人害怕，喜欢劈头盖脸地提问。”

    他的战略也许得到了一贯的执行，但是并不成功。回想过去，韦纳说：“雅虎的战略构想很有难度，因为帮助公司大获成功的核心要素—即整理消费者网页—确实是公司的弱项。所以，雅虎没有过多地投资于媒体资产，因为它们的广告销售业务已经在互联网企业的大崩溃中彻底失败了，于是在广告搜索领域向谷歌发动了进攻。”但是在这场竞争中，谷歌把雅虎痛揍了一顿。2008年，韦纳因为大女儿出生而休产假，他决心辞去在雅虎的工作。此时，他已经在酝酿一个新的计划。

    甚至在加盟领英之前，韦纳就已经在规划他的下一步时熟练地运用他的职业人脉了。硅谷的高管通常在两份正式工作之间担任某家风险资本机构的“入驻高管”。他们的任务是帮助该机构寻找投资，这类机构是高管理想的最后管理职位。安德鲁·布拉西亚（Andrew Braccia）曾经在雅虎为韦纳工作，后来加盟了Accel Partners。他给韦纳在那里谋了一个职位。詹姆斯·斯拉维特（James Slavet）从前也在韦纳手下干过，目前就职于风投机构Greylock。他恰好也给韦纳提供了一份入驻高管的职位。接受相互竞争的两家公司的聘请很不寻常，但是韦纳居然做到了。

    双份风投机构的职务并没有持续很久。领英的创始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）—韦纳是在《财富》杂志主持的一次晚宴上和他认识的—正在为公司寻找一位新的首席执行官。在领英创建的初期，霍夫曼一直亲任首席执行官，但是他认为，他更适合当董事长，因为他更像是一位思想家，而不是经营者。（通过持有两级投票权股，霍夫曼至今仍然控股领英。）2008年年底，他聘请韦纳担任临时总裁，半年后将他转正。谈到韦纳，霍夫曼说：“他高度重视领导力文化，尤其是在如何邀请别人出面担任领导职务方面。”

    霍夫曼与韦纳的关系是硅谷中最幸福的创始人与首席执行官之间的关系之一。韦纳在办公室里保存着他本人与老板在一次Allen & Co.公司在爱达荷州太阳谷（Sun Valley）举行的媒体会议上的合影，照片上两人都在开心地微笑。霍夫曼的办公室与他的相邻，不过霍夫曼每周要花一天时间待在Greylock，他碰巧紧随韦纳加入了这家风投机构。他说韦纳是一位“担任着使命”的“后期创始人”。

    早在韦纳到来之前，领英就有了服务于招聘经理、营销人员和职场普通人士的产品，但是公司的出版平台却来自于他的一个重大提议。（领英的三大收入来源是供招聘经理使用的软件、主要面向企业的广告和营销收入、面向用户的收费订阅服务。）比如，领英在2012年开办了影响者（Influencer）栏目，选定100位左右的行业重要人物（本文作者忝列其中）并授权他们在领英上发表职业建议。一位重要的影响者是韦纳本人，他写过28篇帖子，其中大部分是关于管理话题的，已经拥有了140万名“粉丝”。他发表了一些想法，比如，领导人提供反馈意见的正确方式（显然有别于建议和命令，居于二者之间），如何留住人才（提供辅导，指点职业方向或者加以赞赏）和罢免不胜任的员工的重要性（比如那些业绩不合格却受到爱戴的老员工）。

    韦纳善于表达同情，似乎只要有机会，他就要发挥表达同情的重要性。他也承认，同情并非一直是他的强项，尤其是在雅虎的时候。他说：“我犯过很多次经验不足、资历不深的高管所犯的错误，以自己的视角看世界，把自己的做事方式强加给别人。”他又说，同感，即感受别人的痛苦，可能妨碍领导人帮助别人。但是同情—理解他人的痛苦的能力—能让你“为别人的感受做点什么。同情本质上是我的首要管理原则”。

    当然，只要能起作用，同情、领导力、价值观和愿景都是好东西。韦纳已经当了4年多的首席执行官，到目前为止，一切都还不错。高盛集团（Goldman Sachs）的一名分析师希思·特里（Heath Terry）预计，领英2014年的营业收入将达到22亿美元，年比增长41%。此外，公司的收入来源已经相当多元化。招聘经理软件仍然是最大的一块业务—占到总销售额的58%—但是广告和付费订阅的营业收入也同样重要。特里说：“领英最重要的，就是这些不可思议的白领职员的数据。”不久前，领英的股价较去年9月大幅下降了100美元。高盛的分析师将下跌主要归因于市场对很多高增长的互联网股票的估值缩水。他还说，一些投资者对公司在新业务上的高额投入感到失望。此外，领英公司在首次公募后已经形成了大泡沫，一些投资者可能想获利回吐。

    为了保持公司增长，韦纳把眼光瞄向了相对未开发的员工领域：销售人员。它的新产品“销售导航”让用户进入领英的数据库，利用各种工具来增强它们的推销能力。非美国市场（值得一提的是中国市场）也是一个巨大的机遇。领英超过70%的流量来自于美国之外，海外的营业收入占公司总营收的30%。今年2月，领英的中国业务开通，中国市场对公司来说极为重要，霍夫曼曾经前往中国，与地区总裁共事。同时，领英还不断将它的大数据分析能力与其新兴的在线出版业务相结合。除了知名作者，公司不久前还允许所有用户在他们的档案页上发布长格式论文。通过收购Pulse等公司（还有不久前的Newsle），领英可以通过邮件向用户发送相关信息—这一切都是为了增加用户使用领英的时间。

    首席执行官韦纳是领英的出版平台的天然宣传者。他说，他将定期和客户会面，分享招聘的成功故事。他还敦促他们在领英上发布自己的经历。“我会说：‘那是一篇帖子！你要写出来。那是你打造公司的人才品牌的方法。’”

    如今，身为首席执行官，韦纳自身的品牌极具价值，他的财富净值也是如此。他也许算不上是创始人，但是领英给他的奖赏很多。以当前价格计算，他的股票奖励总共超过2.5亿美元。尽管取得了这么大的成功，但是他还没有经历过真正的考验，至少没有经历过重创高增长科技公司的各种灾难—错失产品周期、衰退、猝不及防的竞争对手、增长率放缓，等等。（投资者不断抛售领英的股票肯定是其中的一个考验。）

    霍夫曼预计，韦纳在今后5年仍然将担任领英的首席执行官。不过，值得一提的是，韦纳的上一任在霍夫曼认定他的技能不符合公司的需求后马上就辞职了。对于韦纳来说，他除了领英之外还有多种兴趣，他的亲人年纪都很小，这些能让他保持活跃。比如，他是财务软件制作商Intuit的董事会成员，还积极参加慈善活动，涉及以教育为主的DonorsChoose和Malaria No More等慈善组织。他还坚决反对加工糖，不久前还给加利福尼亚的一家名叫“Frontier Bites”无糖能量棒生产商提供了投资。

    韦纳说，要是不进入媒体行业，他或许会在教育界谋职。他完全不喜欢死记硬背，一直对教育改革有兴趣。但是，由于选择了进公司而不是搞教育，他开始把领英看成是工作培训难题的部分解决方案。他说：“直到进入领英我才认识到，如果没有接触经济机遇的渠道，其他一切都不重要了。”在韦纳看来，领英提供了这种渠道。这足可以让一个人再写一篇备忘录了。（财富中文网）

    译者：天逸