特立独行者：乐视生态的化学反应

    贾跃亭介绍说，乐视的管理型组织结构有两个特征：第一、交叉管理；第二、扁平化。在传统的组织结构是单向汇报，但是在乐视可能有两位甚至三位领导，这将打破本位主义，让管理层有更宽的视野看待其本职工作；而项目型组织的特点是网络化和目标导向，完全打破管理层级，在一个复杂的项目型组织中，有可能是一位高级经理或者总监负责项目统筹，即便是VP级别也需要归前者管理。

    以《我是歌手》这类项目为例，与其他在线视频公司仅做版权买卖不同，《我是歌手》需要横贯乐视的生态链，从底层云到上层应用，延伸至电视、手机业务，这需要每个业务线的人员参与。乐视自2009年起，坚持每周日在17层的大会议室召开例会，针对某一个选题召集内容、运营、市场、技术、传播等不同职能的中层以上负责人进行头脑风暴，真正打通多个业务层面的项目合作。

    这种项目合作也促进了传统行业的精英迅速转化互联网思维。贾跃亭直言，外来的高管加盟乐视之后，带来了良好的传统经验，但是也会存在弊端。高管们需要迅速学习，吸收各个产业最基础的优势后，进行思维方式、行为方式和组织方式的再造。“新的员工加入乐视后感受到每天都是新鲜的，他们可以了解到原来互不相干的知识点，反响会对自身思维和业务进行启发。”贾跃亭说道。

    在这种组织创新之外，关于公司最核心的业务，贾跃亭却有着“独断”的决策力，这曾经推动了乐视多项业务的诞生和发展。在乐视体育、乐视手机、超级汽车等业务问世之初，在公司内部曾经多次出现了一边倒的反对声音，最高达到90%以上的高管反对。但是在他看来，“99%的人不看好的事情,才有可能成就颠覆。”在他的管理理念中，一个前瞻性的战略必然是极少数人的决策才能够与众不同。如果大家民主投票，肯定出来的是一个中庸、妥协的产品。

    这种力排众议的决定，需要有足够的战略自信和坚持。乐视的战略制定以贾跃亭为主，他会亲力亲为，带项目做到一定阶段后再交给相应的团队。而乐视自创立以来，他也坚持以自有资金为主，较少对外融资，这也是为了避免其他互联网公司创业早期资本进入后，被左右决策的困境。与如今乐视体育和乐视手机宣布的融资相比，乐视网在创业前期的融资规模与现在相比要小得多，在2008年曾经获得5,280万元唯一一次PE注资，2010年乐视网上市共募集6.8亿元，超募4.2亿元。

    “我们不希望乐视的战略被资本控制，如果战略是由资本介入的董事会决定的，乐视根本走不到今天。”在贾跃亭看来，中国的创业公司当中存在着无数由于创始人失去了企业掌控力而导致关张的案例。他也不希望股权被过度稀释，他更希望能够将乐视的股权分配给团队。所以在融资中更多选择了战略投资者，例如乐视体育的投资方万达和云锋基金的产业资源可以有效聚合到体育生态当中，而大战略方向仍然由乐视团队来掌控。

    “乐视手机业务已经完成了5个多亿美元的融资，几乎未向投资者出让董事席位。这来自于投资者的高度信任，投资者更愿意把公司的未来交给懂产业的人。”贾跃亭预测，随着乐视的模式被越来越多的人开始了解，融资能力也会变得越来越强。未来企业战略仍然由乐视制定，资金投入之后稀释比例极低。

    从乐视的生态创新和组织、资本创新回到最底层的技术创新，贾跃亭拿起乐视超级手机，从三路视频直播流到4K技术，详解更加符合乐视手机视频播放的定制化界面，对标的手机是苹果。他说：“苹果的模式已经进入它的巅峰期了，巅峰的另外一面就是下坡路了。我们也希望苹果做出改变，移动互联网的第二代绝对不是苹果现在的这种模式。”

    在贾跃亭的构想中，乐视生态反映了中国创业公司对于创新的不同理解。在他看来，生态有三个层次：生态圈、生态链、最高层次是生态系统。目前多家创业公司都已经构架了自己的生态圈，以腾讯的互联网生态圈、阿里巴巴的电商生态圈为代表，小米则是硬件生态圈，而在视频行业对标的优酷、腾讯和爱奇艺大都为技术跟随者，最核心的竞争力是内容、运营、推广、销售，它们在各自的领域里进行横向延展。

    贾跃亭认为，乐视正处于第二阶段的生态链上，初具生态系统的雏形，但是效果已经开始初现。在他看来，生态圈等多元化公司的好处是交易成本的降低，二生态型企业的创新成本极低，可以忽略为零。当形成创新自觉之时，将对产业推动产生巨大的作用。他说：“希望未来的中国企业，真正能够通过这种生态的模式形成创新自觉，形成巨大的创新驱动力，超越美国。”（财富中文网）

    中国互联网行业创新现状

    乐视希望能够成为一个造风者，或者能够成为一个造梦者，而不是一个等风来的人。从最早的门户到现在的搜索、电商、社交时代，中国大量的企业都是在跟随海外，但是乐视在美国都找不到任何一家可以对标的企业。中国也有很多创新的应用，例如微信，虽然是在模仿美国的一些产品，但是它在此基础上做了超越，微信的体验已经超越了美国的任何一个同类产品。

    乐视希望它产生化学反应，创造出新的元素。像小米是一家伟大的公司，但通过硬件生态圈做关联，这绝对不是强关联，很难产生化学反应，只不过是用它的软硬结合的模式和互联网营销的模式来复制到各个硬件领域，通过互联网营销方式驱动打动用户。

    其实是中国互联网没有创新，都是小创新，一旦萌生出一个创新，或者被并购，或者被击败，被BAT迅速复制。但是乐视的模式复制的门槛极高，例如乐视体育的模式，任何一家能用同样的模式来做，需要几年的时间才能跟得上。

    互联网的很多公司已经开始模仿乐视了，很多先知先觉者认为乐视的模式或许是对的，或许真正代表了未来整个社会发展的一个主流的经济模式。所以，产业链的垂直整合创造闭环价值。如果向全社会开放的话，它会真正形成生态系统，就是我们所希望的共生、共赢、共享，把我们闭环的模式带给全人类。我们也能自信地说，中国没有一家真正的生态系统型的公司，希望乐视模式能够引领大家往一个正确的方向走。