惠而浦的秘密

《财富》（中文版）-- 和小说家一样，28岁的本·阿提斯曾经习惯于把生活当中互不关联的想法和灵感记录下来。不同的是，他会把这些点子最后串在一起，编撰成自己每周在芝加哥表演的即兴喜剧。在那个城市，你只要花费35美元，就可以在晚上8点享受一顿晚餐和一场由阿提斯等人奉献的演出。白天，阿提斯为惠而浦公司工作，在公司的智能家居部门担任高级经理。在有了孩子以后，这位新爸爸开始借助自己的创作“天赋”来匹配不同公司的商业创意，比如让百年公司惠而浦和只有5岁的Nest公司的创意合二为一。而这回他的目标不是创造喜剧，而是一种新的“洗具”——这种洗衣机可以智能探测到你何时从家里出门，自动烘干你的衣服，并且保持味道清新。

阿提斯的工作成果在惠而浦的内部不属于偶发式的创新。在21世纪到来之前，公司当时的CEO惠特万决定发起一场变革——把这家发展了90年的制造业企业转变为由用户驱动的创新公司。更重要的是，每一名员工都必须参与其中。为了鼓励这种自下而上的变革，他甚至鼓励基层员工越过那些不愿意接受新想法的、傲慢的中层，直接向他本人诉说创意。而这直接导致了内部创新爆炸式地发展。

这场变革从时间上来看是受到了互联网和新经济的启蒙，但事实上这是一种无路可退的“突围”——家电行业自从20世纪90年代就已经进入了近身肉搏战。1988年，瑞典的伊莱克斯公司通过收购WCI集团，杀入了美国市场。一年之后，惠而浦反过来进攻欧洲市场，并且很快收购了飞利浦的家电业务，帮助公司在欧洲、中东和非洲站稳了脚跟。

“在我们这行里，规模至关重要。”惠而浦的全球董事长兼CEO杰夫·费蒂格如此感慨。经过90多年的稳定增长，到了21世纪，公司为了保持这种规模，开始进行至关重要的收购。也正是在这个时候，崛起的中国公司成为了他们最大的敌人和朋友。2005年，抢在海尔公司身前，惠而浦公司三次提高报价，最终以17亿美元的现金和股票收购了老竞争对手美泰克（Maytag）。费蒂格曾经指出：要不是因为这次从海尔等公司的口中成功夺食，公司很有可能永远失去了国际竞争力。去年，惠而浦再次大举收购：与海尔、长虹等中国公司争夺在金融危机之后被低估的老牌欧洲公司意黛喜（Indesit）。成功之后，公司进一步开拓了欧洲和俄罗斯市场。在承认自己不善于经营中国市场之后，公司去年又完成了一场更为复杂的收购——在获得合肥三洋51%的股份之后，惠而浦把控股之后的公司转变为惠而浦中国。在一年的时间里，该公司在意大利、法国、英国和俄罗斯占据了市场领先地位，同时还在中国获得了近10倍的分销渠道能力提升。在这些变革之后，惠而浦的收入开始重新接近《财富》世界500强的“分水岭”。有分析师认为，公司在今明两年的收入将超越240亿美元。

现在，惠而浦中国总部的位置就像是美国密歇根州总部在北美的格局——除了完善的工业基础，家电业的销售半径可以覆盖人口稠密的主要区域市场。也正是因为这个原因，家电是合肥市的第一大支柱产业，“四大件”的产量位居所有中国城市之首。举例而言，在美国投产一条40万台洗碗机的生产线要投入8,000万美元，而在这里只需要1,000多万美元。

惠而浦中国的新园区位于合肥市的西侧。公司外墙上新挂的Whirlpool标志后面是风吹日晒的三洋公司标志留下的印记。厂区里还能够依稀感觉到日资企业干净、紧凑的布置。但是各种细节，包括公告板在内，已经融入了惠而浦的美国风格。董事长办公室的楼下张贴着万圣节派对的通知，员工可以化装、玩占卜和蹦迪，还能够抽到红包；落款是公司团委和惠而浦大学。

担任惠而浦中国公司董事长和总裁的金友华在20世纪60年代出生于安徽。他从念过私塾的父亲那里继承了书法天赋。相比大多数的CEO，他的办公室里多了一张桌子；上面搁着20多根毛笔和各式纸砚。桌子上随意摊着一些墨宝，其中一张折叠起来的纸上面隐约看到“无为”两字，那是金友华老家的地名。另外一张宣纸摊开在桌子中央，上面用繁体写了“产品领导力，运营卓越”几个大字。作为书法家，他认为自己最近的水平又有了一个质的飞跃——“这一段时间跟美国大企业接触，多了些胸怀。”他如此解释道。

金友华大学毕业之后进入的是一家国有化工企业，从普通员工做到了常务副总。2002年开始执掌家电企业。从传统国企、上市公司到《财富》美国500强公司的中国区一把手，他的个人经历几乎和中国经济开放的轨迹一致。和他的书法一样，金友华是一位宠辱不惊的人，即便被问到一些略微带有进攻性的问题，他依然是淡淡微笑着作答。每天早上七点半，金友华准时到办公室学习英语。他有一位美国老师，采访这天学的英文单词“benchmark”和它的例句被写在办公室一角的黑板上。

在2008年被空降到合肥三洋担任董事长之后，他深度接触了日本的精益制造能力；同时，这段时间也正好是日本电子业集体衰落的时间点。三洋电器的各条业务线被陆续剥离，时至今日，三洋的全体人员已经被并入了母公司松下电器。这个60年的品牌在经历了繁荣和成功之后退出了历史舞台。金友华认为三洋虽然有很多技术在全球领先，但是最终败在了不注重营销上。他们还认为好的产品可以为自己代言，而这种逻辑只有在“比竞争对手有绝对优势的前提下才成立。”他接着指出。“假设苹果对三星没有绝对优势，那时营销就会占主导地位。”

此外，他谈到这家日企到了后期效率和执行力不足，而这与公司的组织体系有关。很难直接从金友华的神情当中看出他曾经担负的压力感。不过，他在采访当中证实自己从来没有休息日。周末基本都在各地巡视卖场。每个星期天下午，他会睡两到三个小时，补回一个星期的精力。他提到自己偶尔也会在五点半下班，一个人到鱼塘钓鱼，“风吹着，让自己清醒一下。”

在成为惠而浦中国的一把手之后，金友华变得更为繁忙。不过提到与美国人合作的最大感触，他毫不迟疑地指出了一点：惠而浦可以通过管理严密的一些组织和体系达到创新。如果不了解惠而浦的历史，便会无法理解金友华的这点感触；而事实上，他指出的这点不仅是之前三洋缺乏的，而且也是2000年转型以后惠而浦公司的最大秘密——最近15年来，这家公司几乎用过去生产洗衣机一样严格的流程来“系统性地制造创新”！

而这其中的秘密，从近年来的一些管理分享当中可以找到线索，并且拼凑成为一幅独一无二的、老公司重获活力的画面。被誉为惠而浦创新统帅的南希·斯奈德曾经披露：20世纪末，惠特万在全公司范围内激发出大范围的创新激情之后，每名员工都有新点子，但是却连一个收集的机制都没有。她每天要面对潮水般的电话，上到副总裁，下至工厂的工人。正是在这样一种倒逼的局面之下，公司发展出了一种非常高明的、独特的创新流程。

另一位名为JD·拉普的公司高管曾经撰文解释过其中的细节。首先，他指出：“虽然创新的流动性就是新点子，但是公司从来不做头脑风暴。”作为对比，公司组织的“创意实验室（idea labs）”在讨论之前会要求员工做好大量的事前功课。与其说员工贡献的是随机的点子，不如说是系统而深刻的行业事实、发现和洞察，这其中包括消费端观察、竞争性的分析和技术新发展等。

这些发现就像是“氨基酸一样被重组在一起”，形成了有价值的商业点子。举例而言，“地球上各个区域的人类都居住在一起”，“树脂已经成为昂贵如钢”和“用户发现我们的控制面板很难用”这三个发现就导向一个结果：公司开始设计一系列极简化的、用钢制成的大按钮，并且让它们符合全球老年用户相类似的使用习惯。

他提到，有的时候组合在一起的点子是愚蠢的，比如“为狗狗设计的冰箱”和

“只能洗一个杯子的洗碗机”等等。但是当大量类似的点子被排列组合在一起之后，就会产生出一些非常有趣、闻所未闻的好点子，有些还埋藏着巨大的商业机会。不过回到源头，即便在创新最初的阶段，公司也不会鼓励“随机的头脑风暴”。

而南希接着指出，公司接下来会把公司各个层面上的人组合在一起，建立“创新小组”，从事这些商业点子的第一轮筛选和审核。某种程度上，这像是一个内部创投机构，只不过他们要考虑的约束更多一些，其中包括为用户创造的价值、为公司创造的核心竞争力、为股东创造的价值等等。当一个点子通过了审核，它就可以进入公司的“创新流水线”。

而这个创新流水线的背后是一个精密的信息系统，更像是一个产品研发流程和知识中心的结合。一方面，员工可以查看一个商业点子进展到什么阶段了；另一方面，所有失败的点子都会被保存下来，作为案例或是等待重生。（还记得Java编程语言和康宁公司的大猩猩玻璃等发明是如何被重新发现的吧。）

最重要的一点是：公司几乎没有专门的会议和讨论来评估某项创新的商业表现。不是因为不重视，而是因为创新的业绩已经被完全融入财务报告，比如月度的运营报告或是复杂的业务规划周期报告。这样的结果就是创新会被放到年收入、利润提升和预期收入等财务框架里讨论，而不是作为一种管理上的特别话题被“特殊”对待。

经过这样一种精细的设计加上一个更加精密的IT系统，惠而浦开始系统性地生产可以被监控、被经营部门量化评估的创新。回过头来，我们就能够看懂一些最新的进展。比如，惠而浦中国建立以后，虽然本地员工数占到了全球的20%，但是中国管理团队中，总部只派过来一位CFO，交接和过渡却很顺利。因为和创新、产品等相关的细节都被融合到财务报告里了。

那么总部是如何进行控制的呢？虽然更深的细节我们不得而知，但是金友华提到了一个故事：他曾经访问了美国财务老总的办公室。财务办公室的一面墙上全部是各种（精细的）图形。作为理工科出身的中国CEO，他看到了其中非常清晰的管理思路，还理出了其中的各种逻辑关系。“说实话，并不是说我们中国人不具备这样的数学能力，而是没想如何把这种数学能力变成一个模板式的逻辑。”他说道。“这样我们才能够创造体系、创造苹果界面、创造我们的Windows系统。”

惠而浦的创新流水线还会基于当前发展预估未来几年该创新会产生的收入和利润。这也是为何金友华提到“七月到美国总部开会，会看未来三年的产品。”而这一切是否有点似曾相识？是的，生物制药行业就是采用类似的方式来应对专利悬崖等未来挑战的。而拉普则在自己的文章当中指出：“相信在耐用消费品领域，我们（的这种管理方式）是独一无二的。”

今天，中国的家电大公司都开始面对从富有开拓精神的第一代创始人到职业经理人过渡的挑战。如何传承创新力和执行力是一道难题。有些中国创始人发现很难让新一代的员工像他们一样去思考创新。作为对照，让我们来看看惠而浦的拉普是怎么说的：如果问我们的几万名员工创新是什么，他们也许无法提到一个具体的产品、服务或是业务流程；然而在惠而浦，创新实际上就是指向那个让新点子从抽象到达具体用户的管理系统。

这让我们再次想起了关于齿轮的案例。只有在工业时代的初期，人们才会膜拜齿轮的伟大；到了成熟阶段，齿轮已经消失在各种产品和服务当中，变成了不可或缺、却又不值得一提的工业品。如果创新就是那个齿轮，那么我们停留在哪个阶段呢？104年前，几名20多岁的美国年轻人创办了这家公司，几年之后就把产品卖到了世界各地；今天他们还保持着国际竞争力。不要艳羡那些百年公司的成功，这其中的系统性思维或许是我们正在寻找的答案之一。

惠而浦公司（Whirlpool Corporation）

总部：美国密歇根州本顿港

营业收入：198.7亿美元（2014年）

《财富》美国500强排名：第148位

公司简介：惠而浦是一家拥有超过百年历史的全球家电领导者。目前，惠而浦的产品覆盖全球170多个国家和地区，2014年全球约有10万名员工和70个生产研发中心。未来，惠而浦将把战略中心重点放在中国这个全球最大的消费市场。

公司网址：www.whirlpool.com

如何复制公司文化？

谈到最大挑战，金友华认为就是在人的能力和文化的建立。这也是为何中国公司要建立惠而浦大学。显然，这真的是一所大学，而不是组织圣诞节派对的机构。目前，学校主要面向中国区的中层管理人员，除了必须的英语教学，最近学校还会请全球知名的专家来讲精益制造。金友华扮演着学生和老师的双重角色，他听的最有收获的课是财务管理，而他认为自己教授的最好的一堂课是公司的变革管理。他虽然谦虚地表示自己是理工科思维，但是有时他的总结却不失修辞上的吸引力，比如这句：“蓝海战略就是把复杂的事情简单化，把简单的事情重复一遍做到极致。”金友华最后提到自己将来想请世界一流的人来当惠而浦大学的校长。（财富中文网）