贵金属之王 | 贺利氏控股集团CEO凌瑞德专访

当我在上海一处幽静的办公楼里见到凌瑞德（Jan Rinnert）时，他刚刚结束了一场气氛热烈的内部会议。我在隔壁的屋子里听到，在他离开会场时，爆发出了一阵近乎沸腾的欢呼。年轻富有朝气的凌瑞德是德国贺利氏控股集团的管理委员会主席和首席执行官。我之所以说他年轻，是因为对于这家历史长达300多年的古老公司以及颇为年长的其他掌门人而言，现年50岁的凌瑞德显然正是当打之年。

贺利氏是生产贵金属及技术供应的全球性集团公司，在贵金属、电子材料、光伏材料、传感器、石英玻璃及特种光源领域的市场与技术方面位居世界领先地位。其产品从零部件到材料集成系统不一而足，并且广泛应用于各种产业，诸如钢铁业、电子业、化工业、汽车业和通讯业等。贺利氏集团2016财年的营业收入达到237.934亿美元，在2017年的《财富》世界500强榜单中排名第457位。该公司涉猎的产业极为复杂，他们在贵金属开发和交易领域与嘉能可这样的资源商构成竞争，也与巴斯夫、杜邦等化工企业争夺一些化学品市场。但世界上或许没有公司比他们更懂贵金属。

如今的这家跨国集团由威廉·卡尔·贺利氏（Wilhelm Carl Heraeus）创建，其历史甚至可以追溯到1660年。而1851年是贺利氏的一个重要转折点——成为现代企业。1851年，这位药剂师兼化学家继承了其父亲在德国哈瑙的药店。在那个年代，铂金是首饰制造业走俏的贵金属。不过，它也对金匠提出了一个巨大的挑战：铂金只能在白炽状态下被加工，因为它硬度极高，熔点达1,769摄氏度。威廉在与当地金匠的合作中了解到这个难题，并且找到了解决办法——他成功地在氢氧火焰中熔融了2,000克铂金。很快，这位年轻的企业家就拥有了遍布世界的客户：首饰工厂、金饰商铺、齿科工厂、化学实验室和众多其它工业分支企业，并且不断开拓贵金属铂金新的应用领域。

19世纪末，威廉的两个儿子继承父业，而他也与40名员工一起迁入哈瑙城门外的工厂新址。当时，贺利氏公司每年熔炼并加工铂金已经到达1吨。沿着父亲的足迹，两个儿子继续将公司经营的重点放在研究开发上。他们还邀请了一位校友加盟——理查德·屈希博士（Richard Küch）。这位物理和化学学者为贺利氏公司建立了与科学界的紧密联系。同时，屈希的突破性发明和基础研究也为公司现今的许多经营活动奠定了基础。1899年，屈希成功地将水晶在氢氧吹管中熔炼，生成几乎无气泡的高纯度石英玻璃。这项技术突破使工业和医学获利无穷，贺利氏公司也由此树立了业界的一个里程碑。

贺利氏公司致力于科研的精神在20世纪继续被发扬光大。20世纪上半叶最杰出的技术创新之一即来自于这家公司：在真空状态下熔炼金属材料。他们甚至曾经一度将其真空熔炼设施作为独立的公司运营，凸显出公司在该领域里的技术创新实力。在1923年至1933年间，该公司获得共84项德国专利。

经历两次世界大战及多次经济危机冲击，贺利氏屹立不倒，并且不断发展壮大。1983年，家族第五代继承人于尔根·贺利氏博士（Jürgen Heraeus）接手企业。在他的领导下，该公司全面转型为全球化企业。他于1985年成立贺利氏控股有限公司，对企业结构进行了大刀阔斧的改革重组。将五大核心业务分配给分散式管理且独立运作的管理公司——贵金属、传感器、齿科和医疗产品、石英玻璃以及特种光源业务。这一新的管理结构使得企业成功推行全球化战略。于尔根·贺利氏还将集团业务拓展至亚洲地区，并且很快取得了国际化企业集团享有的营业额和经营效益。

该集团是活跃在全球多个细分市场，这让他们具有较高的市场进入壁垒、可持续增长的空间和有吸引力的利润率。其眼下的重点集中在环境、健康、移动性、通信和能源领域。通过接近客户的产品开发与目标性的公司收购，贺利氏公司一直在不同的工业领域里扩展全球市场与技术上的领先地位。自从2003年开始，该公司每年颁发的贺利氏创新产品和创新过程奖不断挖掘企业内部的巨大创新潜力。

中国是贺利氏公司最重要的市场之一，其在大中华地区的营业额占据整个公司的三分之一。该公司在这一地区的发展已经有超过40年的历史。目前，贺利氏在大中华地区一共拥有2,600多名员工和20家公司。而为此，凌瑞德对这一市场始终给予高度重视。自从上任以来，他平均每年三次到访中国。在凌瑞德的支持下，他们甚至特地在美国招聘华人员工派遣至中国。“他们非常国际化，而且很懂中国。”效力公司20年的贺利氏大中华地区总裁艾周平补充说。

凌瑞德出生于1968年，在获得工商管理和法律学位之后，他进入不莱梅州政府工作，成为负责经济事务参议员的高级政治顾问。之后，他转入私营企业工作，在一家国际知名的管理咨询公司担任管理顾问，并且获得了丰富的企业管理经验。更重要的是，在此工作期间，他结识了自己的妻子，并且成为了贺利氏家族的女婿。此后，他于2002年至2004年在德国贝斯特维希的钛铝合金精铸有限公司担任董事总经理。2004年年中，凌瑞德加入贺利氏集团，担任贺利氏古莎董事总经理。自从2007年8月起，他一直担任贺利氏集团管理委员会成员及集团首席财务官。

2013年6月，凌瑞德被任命为贺利氏集团管理委员会主席兼首席执行官，成为该家族第五代的管理者。同时，他是第一位非贺利氏家族的直系后代执掌家族生意，其女婿的角色引起关注。凌瑞德自称：“我既是家庭成员，所以有内部的视角；同时我又有外部管理者的视角。对于我个人和公司来说，这种双重视角都是很有利的优势。”

他上任伊始便开始推动改革。由于引进了全新的原料、材料和治疗方法，导致齿科的业务在过去一年中发生了翻天覆地的变化。同时，其核心业务贵金属产品在齿科产品市场中的份额明显下降。2013年，贺利氏出售了齿科产品业务部门。2015年，包括贵金属和技术科技等部门得到重组，贺利氏的业务整合为十大全新的全球业务单元。包括一个“新兴业务”板块，用于发展包括3D打印材料、电池添加剂、传感器等新技术，以获得额外的增长动力。贺利氏内部还有初创企业孵化器；而在外部，通过风险投资的手段及并购来不断壮大。

该公司每一代人执掌企业的周期大概是30到40年。这意味着，每一代人都会经历多个产业发展周期。凌瑞德说：“我们已经习惯了不断地转型，只有持续变革，不断赶超市场，贺利氏才能续写历史。”在他看来，家族企业陷入举步维艰的境地通常有三大原因：第一个是他们失去了原有的市场，产品进入周期末端。如果产品或市场消失了，那么这块业务也就无法存续了。柯达胶卷就是一个例子，尽管它并不是家族公司。第二个是在现有市场上失去竞争力。也就是说市场还存在，但公司本身的竞争力逐渐下降，原因可能是无法维持增长、骄傲自满等。第三个是家族内部权力的稳定性，如果家族内部不稳定，或者有一些纷争，甚至缺乏合格的继承人，这样就会导致整个家族的掌控能力变弱。

“我们在努力避免上述三个问题。”凌瑞德说，他们是为数不多制定了“家族宪法”的家族企业。这种宪法是一个书面文件，它可以确保家族的稳定和延续，这对于家族企业的长期繁荣发展是很有帮助的。其次，在产品管理方面，他们拥有一种产品组合的概念，通过多元化的业务去实现持续竞争的能力。与此同时，凌瑞德希望创建永不满足现状的新的公司文化。

他喜欢的方式是倾听底层的声音，这次出现在上海办公室就是为了达到这样的目的。“我非常相信人的作用，公司成功的原因就在于其员工，如果你找到了好的员工，他们会再去凝聚另外一批好的员工，最终会形成很好的团队，从而让我们变得很有竞争力。”凌瑞德说。在其总部，他每两周会与随机抽取的员工共进午餐。这些员工有些是一线的蓝领，有些是办公室的普通行政人员。通过和他们一起吃饭，讨论交流一些问题，凌瑞德可以第一时间了解公司底层最微妙的动向。更有意思的是，在德国，每个月的第二个周末，凌瑞德就会把自己的特斯拉交给一位员工。这位员工是通过内部的申请环节筛选出来的，他有一个星期的使用权。在交接钥匙的过程中，他们常常会坐在车里聊一会。凌瑞德说：“我尽可能抓住一切机会，多与我的员工进行沟通，因为我相信沟通能够产生更好的凝聚力。”（财富中文网）