爱彼迎开启中国挑战之旅 | 柏思齐专访

爱彼迎联合创始人、中国区主席柏思齐

长乐路对于上海有着特殊的意义。这是一条位于上海前法租界的悠长道路，在20世纪的旧上海叫蒲石路，从文人到政客，从汪精卫到张爱玲、钱钟书，这些名字都曾经在这条道路的两旁居住。

在这条路上还有著名的锦江饭店——据称毛泽东来上海的时候住过，里面有当年为数不多的恒温游泳池，那里还是《中美联合公报》的签署地——1972 年，周恩来总理与尼克松总统在此签署的这个公报，标志着中国和美国结束对抗，这是冷战时代里重要的一件事。

我即将入住在这条道路里的一个深邃的弄堂。但请注意，这里并非是任何一座著名的饭店，相反，弄堂里的小屋是爱彼迎（Airbnb）上的房源，日租价格大约在500元左右。

你或许可以认为这是科技公司对抗传统酒店业的影射。成立于2008年的爱彼迎在过去十年经历了一个超级梦幻般的成长过程。这家公司以C2C模式，鼓励全球的房东将自己独立的房屋或房间通过日租的方式出租给陌生人，而平台方爱彼迎则收取交易费用6%至12%作为佣金。

爱彼迎目前在全球可供租赁的房屋将近500万间，分布于全世界8.1万个城市，每日通过爱彼迎在全球入住的客人超过任何一家五星酒店集团。

在其最新一轮的10亿美元融资后，爱彼迎估值达300亿美元，成为美国估值第二高的非上市公司。更为难能可贵的是，据彭博社报道，早在2016年下半年，这家公司就已实现盈利。

中国故事自然成了这家全球顶级独角兽公司中不可缺少的一部分。爱彼迎在2015年进入中国，按照其CEO布莱恩·切斯基(Brian Chesky)在旧金山的说法，“过去一年半，我们在中国市场一直处于试水状态。我们努力学习中国文化，甚至去验证‘中国用户会不会喜欢使用爱彼迎？’这样的疑惑，现在我们要开始玩真的了。”

“再有三年时间，到2020年，中国将成为爱彼迎最大的市场。”这是在去年12月5日《财富》科技头脑风暴大会上爱彼迎联合创始人柏思齐（Nathan Blecharczyk）说的话。现在爱彼迎正在迫不及待地在中国推出一系列措施兑现承诺。比如，爱彼迎 Plus 和爱彼迎房东学院在中国区上线。爱彼迎 Plus 是这家公司提出的新房源等级，一个用 100 多项细化项目来验证房源品质的标签。无线网络、洗浴用品、吹风机、咖啡机、整间厨房……原本强调个性化体验的爱彼迎，现在也向房东提出了标准化服务的要求。

实际上，当我进入位于长乐路爱彼迎提供的房源时，一个不大不小的疑惑出现在面前：在卫生间我看到了一家名为“小猪短租”的中国房源共享平台logo，并且上面有明确的二维码让用户扫码成为它的客人。

这也反映了另一种局面——爱彼迎在中国面临强大的竞争。在过去的经验中，一些美国互联网公司试图用先进的模式和巨大的资金优势进入中国，但遭到了中国公司的强烈反击。可以这样说，从eBay到谷歌，再到近年的linkedIn、uber，这些美国互联网公司无一成功。现在爱彼迎面临了同样的问题。

毫无疑问，柏思齐深知这一切。他有着自己的判断原则。“首先，我们要知道中国本土企业的优势是什么。我认为他们善于快速采取行动，并且敢于投入大量资金。”他语速很快，似乎想尽快阐释爱彼迎和之前失败过公司的不同。

Uber未能在中国成功的故事似乎表明，中国市场并不以青睐自我感觉良好的美国初创公司而闻名，并且已经挤满了竞争对手，爱彼迎在这里的机会很小。

但这种观点过于尖刻。和出行行业不同，快速增长的中国旅游市场或许可以容纳多家公司，甚至是爱彼迎这样的外国“独角兽”。目前中国民宿市场很小，处于主导位置的是小猪短租和途家网等国内企业，出租房屋超过40万间。

“所以，作为一家外企，我们要思考的是——采取什么战略才能使自己在上述环境中获得成功。换句话说，我们的优势在于旅行的全球化趋势——人们通常愿意跨越国境去完成一次旅行，而我们是中国市场上唯一拥有全球网络的企业。”他接着说道，遍布全球的网络就是爱彼迎的独特优势，我们可以为超过800万名中国游客提供出境游服务。

此外，柏思齐认为很多游客在境外游中通过爱彼迎获得了美好的体验，便在回国后也成为爱彼迎中国的房东。因此，爱彼迎本土房东的数量也在不断上升。“事实上，对我们的本土业务而言，出境游的发展其实也是一种助推策略，出境游和境外游是互补的。这是我们始终贯彻的战略，也是我们成功的基础。在全亚洲范围内，我们是唯一一个拥有全球房源资源的平台，因此，造就了爱彼迎的独特之处。”

柏思齐身材高大，逻辑清晰，在等待采访时他略显疲惫。在成为爱彼迎中国区最高负责人的过去的半年时间，他每月都经过十几个小时的飞行来到中国，亲自打理爱彼迎在中国的业务。

对于爱彼迎而言，中国是目前全球最大的出境游市场，且境内游市场也占据了重要地位。其次，中国市场拥有4亿千禧一代，而80%的爱彼迎用户低于35岁，这说明中国市场的人口条件与爱彼迎的目标受众非常契合。

他深知中国市场中一些本土公司快速而凶狠的竞争策略，这些公司依靠强大的本土化团队和融资能力与爱彼迎竞争，但柏思齐想尽量避免价格战，他知道这绝不是长久之计。也正是这个原因，爱彼迎更强调人与人之间的联系，希望每位房东都为他们的房客提供“家”的感觉。(甚至他们把房东是否提供“中国茶”放入爱彼迎 Plus房东标准之一。)

柏思齐说，按照中国团队的说法，“思齐”取自孔子“见贤思齐”，意为好的榜样对自己的震撼，驱使自己努力赶上。

这正像爱彼迎在中国，需要更多努力才能获得成功。

 《财富》（中文版）: 您知道，Uber在中国遇到了来自滴滴打车的激烈竞争，最终以两家公司合并而告终。所以，如果未来爱彼迎遇到类似情况，您对此怎么想？

柏思齐： 我认为我们和竞争对手的关系不是非此即彼的，这也是目前共享住宿市场的竞争还没有过分激烈的原因之一。另一方面，爱彼迎的价值定位不仅仅与价格相关。我们提供的是难以商品化的服务和产品，并且不存在完美的替代品。你无法在其他公司获取完全相同的服务和产品。爱彼迎的每一个房源都是独特的，我们为用户提供不同类型的“家”，且价格也不同。

正是这种模式让我们远离类似于Uber的价格战。Uber和滴滴提供的服务是完全可以互相替代的，他们之间唯一的差异就是价格。我想，这就是为什么他们会以不断提高补贴的方式打价格战的原因，而这在共享住宿领域是可以避免的。

《财富》（中文版）: 对于爱彼迎的中国业务， 您和其他创始人有过哪些交流和探讨？得出了哪些结论？

柏思齐：一方面，我们会在中国采取一些特殊战略，而这些战略的发布和实施是有足够的资源作为支撑的。比方说，目前爱彼迎中国有一个150人的团队，囊括了各个部门的职能。另一方面，我们是一个全球性的平台，因此必须针对市场做出各种各样的决策，比如什么时候需要和其他市场同步推出战略，什么时候应该制定个性化的策略。如果不因地制宜的话，我们很难在每个市场采取恰当的策略。而担任爱彼迎中国区的主席，意味着我既要了解中国的特殊市场，也要明白美国总部的战略部署。

为此，我在中国花了很多时间，去研究中国市场的战略并了解中国的战略背景。通过和本土团队的多次沟通和合作，我深入了解了什么是中国市场所需，什么是爱彼迎中国最迫切需要的。

另外，我也有美国总部的背景，我可以作为创始人之一去向大家阐释这些想法。如果没有深入研究这些细节，我们是无法全面释放中国市场的潜力的。而如果想要全面开发这些潜力，我们就必须理解其中的背景和文化内核，因此也就必须频繁考察。对爱彼迎的CEO 布莱恩·切斯基来说，他忙于公司全球的事务，没有时间完成这个工作。

所以，除了日常的工作汇报外，我还要向他阐释爱彼迎中国采取特殊策略的原因，以及将中国选为新产品落地的第一批市场的原因，比如爱彼迎 Plus和体验的发布我们都在第一时间将其带到了中国。基于此，我们才能看到很多战略成功在中国第一个落地实施的现状。基本上可以说，我是爱彼迎在中国的总负责人。

还有一点，对于布莱恩和其他创始人来说，作为中国市场的局外人，他们只能通过新闻了解中国的行业信息、市场的激烈竞争和其他竞争者的信息。但这些信息并没有充分的背景支撑，这令他们踌躇不前。中国企业的快速发展和庞大的资金投入是事实，但是我们自己也有独特的竞争力。所以，将这些告诉布莱恩这样只能从媒体获取信息的“局外人”也是我工作的一部分。因为新闻和媒体并不完全代表真实的情况。（财富中文网）