1999年全球最受赞赏的公司
作者：Jeremy Kahn
想要成为顶尖公司很难，保持顶尖地位也同样不易。这个世界正在厄运之中挣扎，此时此刻，作为一个企业，应该采取什么样的措施？1998 年全球最受赞赏公司排行榜上的公司颇有些想法──这个排行榜是由咨询公司海氏集团（Hay Group）编制的。
在《财富》杂志首次公布全球最受赞赏公司排行榜以来的一年中，经济混乱把全球市场搅得昏天黑地，诸多受人敬重的跨国公司利润收入受到重创。然而，正如今年的排行榜所证明的，至少有一些公司在经历了这场动荡之后，保住了它们的世界一流公司的声誉，尽管它们的赢利状况并非没受影响。例如，在去年排名时被评为所在行业最受赞赏的公司中，有半数以上今年仍保持着它们的榜上地位。
今年榜上有名的公司有一个共同点，那就是遍及全球的业务和纵览全球的眼光。它们处在创造真正意义上的跨国公司的最前列──它们不仅在多个国家和地区经营业务，而且它们的员工队伍和企业文化充分体现了它们运作其中的那些市场的多样性。即使在经历危机困扰的时期，它们也表现出了从混乱中抓住机遇并致力于实施其长期规划的能力。
要找到最能体现这些特征的公司，请看《财富》杂志最新推出的“明星企业”排行榜，排名与我们在每年一度的“全美最受赞赏公司”专题报道（见 1998 年 2/3 月期《财富》中文版）中首次公布的那个名单相似。接受调查的人从所有行业门类中挑选出他们最为推崇的全球公司（这里列出了其中的头 25 家）。通用电气（General Electric）名列榜首，其后依次是可口可乐（Coca-Cola）、微软（Microsoft）和迪斯尼（Disney）。这 25 家明星企业中仅有五家公司的总部不在美国，它们是索尼（Sony）、丰田（Toyota）、ABB、戴姆勒─奔驰（Daimler-Benz）和英国航空公司（British Airways）。此外，还对调查中涉及的所有 278 家公司按行业和地区进行排序。
各公司在本行业中的排名位次
为遴选全球最受赞赏的公司，《财富》杂志向那些熟知本行业的人士进行了直接调查，这些人是每个行业的高级经理和外部董事，还有靠对每个领域内的竞争对手加以比较来谋生的财务分析家。像《财富》杂志在评选全美最受赞赏公司排行榜时的做法一样，我们要求这些了解行业内情的人士按以下八项标准为每家公司打分：总体管理水平、产品或服务质量、创新精神、作为长期投资对象的价值、财务实力、对社区和对环境的责任感以及对公司资产的巧妙利用。为反映这个排行榜的国际范围，我们又加上了第九项标准，即要求接受调查的人对每家公司从事全球业务的有效性加以评定。一家公司的总排名代表的是所有九项标准的平均得分。此外，我们还列出了一个明星公司排行榜，它与我们在公布全美最受赞赏公司排行榜的同时公布的那个名单很相似（见 1998 年 2─3 月期《财富》中文版，或到 fortune.com 网址上查询档案资料）。我们要求接受调查者选出他们最赞赏的五家公司。这个明星公司排行榜是由得票最多的 25 家公司组成的（见下文中的附表）。
我们是如何挑选行业的:《财富》杂志与总部设在费城的一家世界性管理咨询公司海氏集团合作，把全球大公司划分为 45 个行业。然后，再从中筛选出 21 个行业，删去集中在一个国家或者公司数目不到四家的行业。
今年的行业排名有些出人意外之处。在计算机行业中，微软公司降到了第二位，被排在英特尔公司（Intel）的后面，尽管它在吸引、培养和留住人才方面以及在财务状况方面得分仍然最高。（这是对每家公司进行评定的九项标准中的两项，其余还有全球有效性、产品及服务质量和创新精神等等。）雀巢公司（Nestle）则相反，它在食品行业中的排名由第三位升到了第一位，因为它的品牌的市场占有率在许多地区──特别是北美地区──都有了提高。联合包裹运输公司（United Parcel Service，缩写为 UPS）对美国国内业务管理有方、国际业务大幅度增长，从而使它在邮递、包装和货运业务类超过了它的主要对手联邦快递公司（Federal Express）。
今年入选的公司还大都显示了利用当今新兴市场所发生的混乱的过人能力。正如通用电气公司首席执行官杰克•韦尔奇（Jack Welch）所说：“凡是发生变化的时候，都一定有机会。因此，头等重要的是，一个公司要鼓起劲头来，而不要处于瘫痪状态。”就通用电气而言，该公司以富于进取的态度赢得了泰国的一些重要合同，尽管那个国家陷入了经济衰退。由于货币贬值使韩国的原材料和零部件价格降低了，通用电气的制造部门便增加了在那里采购部件的数量。这种大胆的战略之所以能够对通用电气公司奏效，原因之一是，它用了很多年的时间来培育一种使经理人员在抓住并利用市场的突然变化方面拥有自主权的企业文化。
在亚洲频频传出不利的经济消息的情况下，许多公司都会逃之夭夭。丰田公司却不然。这家日本汽车公司证明它有实施长期战略的勇气。例如，它一直不肯搁置 1995 年制定的全球业务计划。该计划既要求增加丰田在国外设厂的数目，又要求增加购买国外制造的部件的数量。今年 2 月，正当印度尼西亚暴乱活动猖獗、印尼盾比价狂跌之时，它在该国设立的第二家汽车厂生产出了首批汽车。尽管今年夏季丰田产品在印度尼西亚的销量大大减少了，但该公司认为它的工厂是它对印度尼西亚的未来所作的长期投资。
全球最受赞赏的饮食服务公司──麦当劳快餐公司（McDonald's）也一直坚持其长期战略。虽然它在美国的经营因增长滞缓和管理失误而遇到困难，该公司的国际业务却一直很兴旺。麦当劳国际业务部总裁兼首席执行官吉姆•坎塔卢普（Jim Cantalupo）认为，麦当劳的完善的基础设施是这家连锁快餐店在全球持续成功的关键。坎塔卢普夸耀说：“我们在产品原料外购方面做得比任何一家公司都要好。”他说的可能确是实情。过去，麦当劳新加坡分店从美国进口肉鸡。但是，在泰国货币贬值后的几天之内，麦当劳新加坡分公司的各快餐店都从泰国购买肉鸡了。
麦当劳还找到了其他一些办法从汇率的剧烈波动中获益。例如，为在印度尼西亚设立 80 家分店，它借下了巨额当地货币贷款。在今年印尼盾贬值后，麦当劳用 20 美分抵一美元的比率还清了这些贷款。坎塔卢普说：“我们的资产是贬值了，但我们的债务也贬了值。”他还采取行动支持遇到麻烦的特许经营者。作为交换，他取得了在他们的快餐店中更多的股权。
另一位似乎未受全球经济危机影响的管理者是 UPS 的国际业务部主管罗纳德•华莱士（Ronald Wallace）。过去五个月是包裹运输服务有史以来赚钱最多的时期。UPS 实际上是以美元向它的外国客户收费的，这帮助它经受住了全球货币比值的下跌。尽管亚洲地区内的业务量减少了，但该公司从亚洲向美国运输的货物数量却在猛增，因为价格变得低廉的亚洲出口品正源源不断地输往美国。
UPS 在香港新机场为自己的空中货运终点站所作的精心准备，已作为在动荡时期实行精明的全球管理的例子写进了教科书。由于该公司按期建成了它的货运终点站并获得了在那里装卸本公司飞机的权利，它避免了该机场 7 月间启用时的混乱。当其他公司的飞机闲在那里、堆积如山的货物等待装运的时候，UPS 却在快捷顺畅地运作。UPS 甚至帮助它的竞争对手装卸飞机，运走积压的包裹──当然是有偿的。结果，UPS 在香港得到了 200 家新客户。华莱士说：“可靠性是全球服务的关键。”
面对逆境而奋力进取的另一家公司是可口可乐公司。它的股票最近一直受挫，首席执行官艾华士（Doug Ivester）也已宣布世界经济混乱将使它无法实现预期的收入和盈利目标，尽管如此，这家饮料制造商始终没有放弃它的长期战略。在一个又一个国家和地区将其货币贬值的情况下，可口可乐公司运用了它在 1994 年墨西哥比索危机期间汲取的经验教训。当墨西哥发生危机的时候，可口可乐公司迅速地想出了降低成本、保持低价和大力推介它的饮料的办法。如今，它正把这一经验用于亚洲、俄罗斯和其他发生麻烦的地区。
除此之外，其经营收入有将近 80% 赚自美国以外的地方的可口可乐公司并没有一套确定的管理程式。相反，它的经理人员“不断地制定计划”──直截了当地说白了就是凭感觉行事。可口可乐公司在不同的国家实行不同的生存策略。在泰国，这家饮料公司投资 5,000 万美元改进装瓶程序，以便既提高效率又加强分销。在韩国，可口可乐公司实施了一项发生危机之前制定的花 4.5 亿美元买下该国最大的装瓶厂的计划，使它在很短时间内就改用可回收重复使用的廉价玻璃瓶。它还在1月份以 30% 的折扣买下了一整年的电视广告时间，因为那时韩国其他公司都不敢做电视广告了。可口可乐公司举办抽奖活动，促使菲律宾人不断购买它的产品。在印度尼西亚，当 1,000 多家零售店铺在 5 月暴乱中被毁的时候，该公司把它的分销业务由遭抢的超级市场转到了夫妻店和街头摊点。
从长远来说，可口可乐公司的战略看来是正确的。今年，货币的波动使它的利润至少减少了 10%，但它为今后赢得了顾客。1998 年上半年，它在包括亚洲的地区内的销售额增加了 8%。可口可乐公司预言，在今年余下的时间内它的销售额将至少增加 3%。
要建立一家像通用电气和可口可乐这种能在危机袭来或机会降临时迅速而富于创造性地作出反应的公司，光有好运气是不够的。海氏集团副总裁、企业文化专家布鲁斯•普福（Bruce Pfau）认为，必须有一个有效的公司结构和目标明确的人力资源政策。普福说，公司必须作出协调一致的努力，聘用那种能适应所处环境的变化并能迅速行动的人。他指出，为了引进新思想，许多公司在提升本公司人员的同时也有选择地聘用公司以外的人。当然，减少机构层次也是至关重要的：“如果作出任何变革都需经过 12 个层次的决策，那你就决不可能具有适应性。”
但是，管理一家成功的全球公司光是头脑灵活、能急中生智也还不够。所有公司都知道“考虑问题从全球出发，实际行动要着眼当地”这个口号，但真正实践的却少之又少。在今年的调查中，总排名居第 15 位并成功地捍卫了它的“全球最受赞赏的香皂与化妆品生产公司”桂冠的宝洁公司（Procter & Gamble）还获得了产品质量最高分。换句话说，它知道如何在当地销售。
例如，在亚洲，宝洁公司发现那里的消费者喜欢试用不同品牌的洗发水，因此，大多数顾客都不愿买很受美国人欢迎的那种大瓶家庭装产品。如今，该公司在远东出售的大部分洗发水都装成一次用光的小袋。在俄罗斯，由于没有比较正式的分销系统，宝洁公司从运货汽车上出售产品。在中国，该公司与教育部合作，共同发起一项教育儿童养成良好口腔卫生习惯的计划，从而得到了一个并非没有私利的好处，向未来的顾客推销佳洁士牌牙膏。总部设在辛辛那提的这家公司的首席业务官兼总裁迪克•耶格尔（Durk Jager）得出结论说：“你越快聘到了解当地文化的人，就越少犯错误。”现在，宝洁公司卖出的产品中有 30% 是在北美和欧洲以外的地区销售的，而且，它在海外出售的产品有 90% 也是在国外生产的（尽管不一定是在出售产品的那个国家生产）。与其他同类公司一样，宝洁公司没有完成它 1998 年的盈利和收入目标。但是，它的国际利润总增长依然很强劲。而且，该公司相信，当亚洲复苏时，它的地位将是非常有利的。
适合当地需要的产品和策略并不是所有跨国公司成功的关键。它取决于你生产的是什么产品。在明星企业排行榜和肥皂及化妆品行业排名中，吉列公司（Gillette）都紧随宝洁公司之后。它并没有对其产品加以修改以适应当地市场需要，但也同样在国际上取得了成功。吉列公司的首席执行官阿尔弗雷德•泽恩（Alfred Zeien）说：“我们在孟加拉国销售的产品与在波士顿销售的完全一样。”他还说，他不记得公司何时在世界各地同时实行过两种以上的营销战略。尽管这有违于商学院关于产品地方化的信条，但它的结果是不容争辩的。
据该公司的最新估计，每天约有 12 亿人至少使用一件吉列产品。吉列剃刀──该公司的 24 亿美元营业利润中有 50% 是从这种产品的销售中获得的──已占领了91% 的拉丁美洲市场和 69% 的印度市场。目前的艰巨任务是引导消费者购买像 Sensor 和新近推出的三层刀片的 Mach 3 这样的高价、高技术、高利润剃刀。这可能需要一些时间。最近，美元的坚挺减慢了吉列产品在国际市场的销售增长速度，妨碍了它的收益的增长。去年 9 月 28 日，该公司宣布了裁减 4,700 名工人、关闭 14 座工厂的计划。
是按当地顾客的要求进行生产，还是实行全球产品一律，在面对这种选择的时候，有些公司──如丰田公司──采取的是兼而有之的方针。它生产的车辆中有的是在当地员工帮助下专为适合有关市场的口味设计的，如在泰国生产的 Soluna 牌和在印度尼西亚、菲律宾和台湾生产的多用途丰田车。但与此同时，它继续通过像丰田“花冠”这样的车型来促进它的“世界汽车”概念。为迎合当地人的喜好，“花冠”车的式样会略加改变，但不管是在美国还是在巴西，所有这种牌子的车都是使用相同的平台制造的。
即使你有像宝洁公司或吉列公司那样精明的全球战略，如果你缺乏正确的管理重点，你也不会取得多大的成功。首先，想成为真正的全球公司的那些公司应当从国际业务部门物色经理。光派一批外籍雇员到外国去，那是不够的；高层管理班子应当确实由拥有不同民族背景的人组成。海氏集团的一位副总裁梅尔文•斯塔克（Melvin Stark）说：“人员既是媒介又是信息。拥有一个多样化的经理班子意味着要从国际业务部门物色人选，把各种建议反馈到核心中来，形成一个更具应变能力的思想库。”
回过头来说，吉列公司就是一家非常接近于这种类型的企业文化的公司。在吉列公司在世界各地的 75 个利润中心，有一半以上的经理人员是当地人。其他的是专职的国际经理，其中，只有 15% 的人持有美国护照，50% 以上的人曾在三个以上的国家和地区为吉列公司工作过。吉列公司目前有三分之二的利润来自于美国本土以外的国际业务。
为了进一步扩大它的经理人员的业务经历范围，吉列公司只允许 10% 的职务晋升是垂直的（也就是你得到了你老板的职务）。其他的晋升安排必须是对角式的，也就是说，新任经理必须来自于雇员所在部门之外的某一个特定的部门。
说到底，没有哪一种企业结构或战略能够最充分地体现出全球最受赞赏的公司的特点。但是，随着我们这个星球变得越来越小，许多公司显然都在当地化与全球化之间、在企业文化与公司开展业务的那些国家的文化之间艰难地寻求着正确的平衡。密歇根大学商学教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）称这种寻求平衡的行动是全球公司形成的“第四阶段”。
普拉哈拉德说，起初，公司把国际业务视为“后娘养的丑孩子”，不过是“某个拿着一张机票的老经理”干的营生。后来，公司认识到国际化的价值，但却倾向于克隆他们的业务，结成一个松散的企业联盟，每个企业都把国内公司的等级结构复制一遍。现在，大多数跨国公司都处于国际发展的第三阶段。普拉哈拉德称这个阶段为“全球矩阵”。此时，权力已经转移到负责在全球范围履行某项特定职责的企业单位，其重点是尽可能在世界范围内实现程序的优化。
但是，最佳做法往往还是在成熟的市场上形成，然后再转移到其他地方去。普拉哈拉德在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）双月刊最近刊登的一篇他与密歇根大学的另一位教授肯尼思•利伯索尔（Kenneth Lieberthal）合写的文章中认为，许多公司尚未完全放弃“公司帝国主义”的老模式。在这种模式中，新兴经济国家仅仅被看作旧的产品和旧主张的新市场。结果，他和利伯索尔举出了许多知名跨国公司犯错误、未能争取到更多的消费者并败在精明的当地竞争对手手下的例子。
新的挑战──亦即普拉哈拉德所称的第四阶段──是让新兴市场发挥作用，不仅成为收入的来源，而且成为创新的摇篮。这是一项非常艰巨的任务。事实上，普拉哈拉德认为，现在还没有一家全球公司完全实现了这一设想。但是，如果我们拿钱来打赌，赌哪些公司能最先找到实现这一设想的巧妙办法，大家都会把赌注押在我们的全球最受赞赏的明星公司身上。
译者：丽江
