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卓越雇主

卓越雇主

王亦丁 李全伟 2008-01-23
一家企业,什么时期最考验员工的素质和忠诚度?不是蒸蒸日上的扩张期,也不是问鼎天下的霸主期,而是面临逆境的困难期。

    瓦克(中国): 员工是一切变化的源泉

    一般公司在选择新办公室时,除了考虑交通便利外,会重点考虑如何控制成本。瓦克化学投资(中国)有限公司(总部在上海)却把员工的想法放在第一位,专门成立了一个由员工代表加入的项目小组,通过征求所有员工的意见,最后选定了陆家嘴的中银大厦。由于大厦下面就是地铁站,吃饭也很方便,员工们都很满意。

    瓦克化学大中华区总裁葛陆(Jean-Lionel Gros)说,新办公地点虽然租金贵了一些,但员工们满意就好,因为公司始终把人作为企业最宝贵的财富,认为员工是一切变化的源泉。

    瓦克集团总部在德国,成立于 1914 年,是一家研究导向型的化学公司。在长期发展过程中,瓦克形成了尊重员工、长期发展员工的传统。葛陆介绍,员工习惯长期待在公司里工作,在德国总部就有一个家庭几代人在瓦克工作的例子。事实证明,长期留住员工,为公司带来了许多好处:员工忠诚度很高,公司很容易制定长期的薪酬福利等战略,公司的发展也能稳定、长久。瓦克投资中国后,也把这一传统带了进来,并结合中国的文化形成了瓦克(中国)的企业文化──对员工高度尊重、长久发展员工。葛陆说,有些公司的企业文化看重结果,但瓦克(中国)更注重的是长期发展,结果不是最重要的考核指标。“我们不苛求拥有完美的员工,而是更看重他们的潜质,这也是公司为什么花那么大的精力去培训和发展员工的原因。”

    在招聘时,瓦克(中国)不仅看应聘者是否满足现在的职位需求,更看重他们将来的发展潜力。有的候选人现有条件离公司要求有些差距,但公司有信心让他们得到发展。许多公司招聘人才,是由于业务发展的急需,往往要求马上招到合适的人,经过简单培训后马上上岗,马上能出成绩。如果没有很快见到效益,公司就会放弃他。瓦克(中国)人力资源总监刘云凌觉得,这种做法会给员工很大的压力。瓦克(中国)的做法是给予新员工有力的支持和帮助,给他们足够的时间,不把新员工每个季度、每个月业绩方面的表现当成衡量的唯一砝码。因为,瓦克(中国)看重的是长期战略目标,把业绩表现与员工发展放在一起平衡考虑。

    瓦克(中国)每年投在员工培训上的资金比例很大,每位经理人把发展下属当成自己最重要的任务,也是衡量经理人业绩的最重要指标。在设计整个公司的培训体系时,公司不只是针对短期目标,而是做长期打算,所有的培训都结合在管理系统之中。培训不是跟其他管理系统分离开,而是把业务发展跟培训计划融合在一起。在具体培训时,瓦克(中国)在分析员工最需要什么培训的基础上,通过公司内部的培训师和案例分享的形式,首先把瓦克长期积累的经验和知识传授给员工。公司还注重让员工在工作中学习。通过经常确立各种不同的项目,公司吸引来自不同部门、不同岗位的员工参与其中,以项目运作的方式,让每位员工都学习到更多的知识和技能。

    刘云凌觉得,人力资源工作在瓦克(中国)扮演了战略伙伴的角色。“我是最高管理委员会成员之一,公司所有的战略决策都有我的参与和贡献。在制定人力资源战略目标时,并不是闭门造车,而是跟所有管理者共同征求意见,共同制定。双方之间是一种紧密的合作。”公司整体战略、人力资源战略、员工职业发展战略,在瓦克(中国)不是各自为政,而是融为一体。员工也自觉管理自己的职业发展规划,与公司共同成长和发展。

    正是由于注重员工的长期发展,瓦克(中国)在薪酬定位上也把更多的投资放在长期的战略目标上。葛陆觉得,只有培训、发展员工,充分发挥人的主观能动性,公司的业绩才会稳定发展。事实正是如此。公司已经拥有两个技术中心、三个生产基地和七个代表处。在留住人才方面,与 2006 年整个化工行业人员流失率超过 12% 相比,瓦克(中国)的人员流失率只有 8%,今年前 9 个月是 5%,处于良性的发展阶段。

    作者:李全伟

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