李宁的卓越之道

    保留人才已不是一个大的问题，挑战在于控制最关键人力资源的风险，帮助组织本身及其人力资源能力的发展

    作者：周展宏

    2004 年 8 月，黄慧慈作为普通员工加入李宁公司。不久，经理安排她负责一个 e-learning 项目。供应商挑选、软件选型、方案比较，等等，都由她负责。最终，她将研究结果提供给经理，经理问她为什么选择这个方案，风险有哪些，随后就采纳了她的建议。这个软件价格高达 20 多万元。黄慧慈觉得，如果是在其他公司，这样的决定可能需要经理甚至副总才能作出。而充分信任员工，放手让员工去做，正是李宁公司的典型风格。

    李宁公司员工关系经理章巍峰认为，这种风格可能与公司创始人李宁的运动员出身有关。因为作为运动员，李宁从小就习惯了对队友、教练的信任，在创办公司之后，对合作者也给予了绝对的信任，因此公司的授权文化是自上而下形成的。

    其实，充分授权是我们所有卓越雇主的一个共同特点。作为华信惠悦和《财富》（中文版）卓越雇主排行榜上连续三年的上榜企业，李宁公司对人才的重视不仅体现于此。人力资源部高级经理廖斌告诉记者，在公司 2009~2013 年的五年战略规划中，已经将员工满意度和敬业度作为考核高管绩效的指标，高管的薪酬也会与员工的满意度和敬业度相关。公司新的五年战略目标，是要培养国际化拓展的能力，而在五年之后，将真正开展国际化的探索。这一战略，要求公司高层这五年必须关心公司人才发展。将员工满意度和敬业度纳入到绩效考核中，正是出于这种考虑，而这种做法在中国企业界还非常罕见。

    2000 年前，李宁公司还被视为一家典型的民营企业。在上一个五年战略中，公司提出“体育精神引领卓越管理”的理念。所谓“体育精神”，就是突破和追求卓越的精神，而“卓越管理”是指走管理职业化的道路，即从外面引进职业经理人。李宁公司是比较早引入职业经理人的民营企业。开始招聘职业经理人时，公司主要是靠薪酬拉动，即更高的薪水待遇。廖斌认为，这么做是值得的，因为通过职业经理人的引入，也将职业精神带进了公司。从 2008 年的总结来看，上一个五年战略目标达成了，公司文化很开放，管理也已经实现了职业化。

    但是今天，李宁公司作为一个雇主的吸引力不仅仅来自于报酬，虽然公司的总体报酬（包括短期的现金收入和长期的股权激励）在包括外资在内的所有消费品公司中处于最高的 10% 之列。廖斌认为，现在李宁公司对求职者的吸引力主要有以下几点。首先，是好的雇主品牌。在《财富》（中文版）卓越雇主调查中每次都上榜，就是一个证明。其次，是公司良好的发展前景。从 2000 年到去年，公司都保持了 30% 以上的增长率，从营业收入不足 10 亿元成长到 65 亿元的规模。第三，给员工充分的授权。公司市场部一个普通员工，经常就能决定一个几十万的合作项目。第四，关注员工的职业安全，为员工的职业发展负责。如果一位员工业绩真的不好，能力不够，公司也会给他好几次机会。当然，公司的薪酬福利在所有消费品公司中都很有竞争力，与外资公司相比，公司的股权激励更大，约占公司员工 1/3 的核心管理人员都能参与股权激励计划，与其他民营企业相比，公司现金收入很高。每位员工每天上班都有一定的补助，交通有班车。企业文化推广主管邓洪钧告诉记者，在公司里基本上不用员工自己掏钱，公司位于通州的总部有各种体育设施，如游泳馆、篮球馆、羽毛球馆等等，一应俱全，这些设施对员工都是免费开放的。公司还鼓励员工休假。对于休年假的员工，每天给予一定的旅游补助，而且现在每年年初公司还会给员工一种特别的旅游补助。公司不仅给员工，而且给员工的子女上医疗保险，家属只要交少量的钱就可以参与公司的医疗保险计划。在公司办公区园区，有健康室、按摩室、澡堂等方便员工的设施。公司对员工的关怀体现在方方面面，比如实行了弹性工作时间，甚至开办育儿讲座。

    李宁的人力资源部现在非常深入地参与到公司战略实施之中。比如，公司新的五年战略提出要多品牌发展，并已经引入一个意大利的时尚体育品牌“乐途”（Lotto）。人力资源部在为乐途品牌的管理团队设计激励计划时，参与了商业计划书、现金流测算等事务，与董事会、CEO 和 CFO 沟通，股权激励方案则与香港联交所规则衔接，等等。公司人力资源部的角色有三个：（1）变革的推动和参与者，比如基于新的五年战略的渠道和销售组织的变革正在公司人力资源部推动下进行；（2）高层管理团队合作伙伴，人力资源部会帮助高层建立团队、储备人才、稳定员工队伍和提升团队能力，具体来说就是从招聘、人才甄选培养和淘汰三个环节帮助高层管理者。廖斌透露，2007 年公司人均培训费高达 1 万元，在北京本土或外资企业中，很少有公司能够达到这么高的水平，这意味李宁每发 100 块钱的工资，同时还要付 8 到 10 块钱的员工培训费；（3）员工利益的关注者，在北京市住房公积金没有上限要求的时候，公司给员工的住房公积金都是按最高比例提交的，原因是人力资源部发现公司员工多数在 30 岁左右，对住房的需求非常迫切。

    李宁的公司文化比较强调运动。在招聘员工的时候，会问应聘者喜不喜欢运动、擅长什么运动，等等。而且，公司高层带头运动。平等，是公司的另一种文化。据介绍，在总部办公园区设计的时候，建筑商按照惯例安排了领导车位、VIP 车位和普通车位，但公司进驻之后将这些特殊安排全部取消。鼓励跨级沟通，是公司的另一种文化，如果员工有什么不方便与自己的直接领导沟通，公司鼓励他与更高级别的领导沟通。

    在薪酬、福利、考核、培训、公司发展前景、公司文化等若干因素的共同作用下，尽管李宁公司实行末位淘汰制度，但目前公司每年离职率只有 8%，而且核心员工即专业经理以上的员工的离职率还不到 5%。廖斌坦言，公司现在保留人才并不是一个大的问题，而是要控制最关键人力资源的风险，帮助组织本身及其人力资源能力的发展，做好人才甄选、培养和淘汰等工作。