两位企业领导从交换位置中学到了什么

    “我不知道为什么以前我们没有这样做！”廷德尔说。以后，他还要在自己的商店里挂一条像“争取卖五件”这样简单上口的标语来促进销售。但是，既然康泰纳零售连锁店和熊熊工作室的员工都没有销售提成，他们有什么努力销售的动力呢？廷德尔说，“他们关心公司的销售，就好像得克萨斯大学球队的球迷关心球队一样。”他还补充说，他被熊熊工作室的员工的热情打动了。提到熊熊工作室，廷德尔说：“这是人，是感情。但是，在这里面嵌入了一种以销售为导向的文化。”

    克拉克在圣路易斯的康泰纳零售连锁店的一天是从上午7点开始的。两个小时后商店才开门，但9名全职员工正在参加每月一次的会议。会上，他们会讨论公司简报上的最新消息。（和员工沟通是康泰纳零售连锁店的“核心价值观”。）

    然后，店铺的总经理布赖恩·爱迪生（Brian Edison）鼓励大家进行更多的沟通：如果哪位同事表现好，大家可以在他的储物柜上贴一张报事贴，对他表示祝贺（公司会把这些便笺保存下来，用于绩效评价）；或者可以登陆公司的Facebook主页，进入广受欢迎的“最有条理员工”页面参加竞赛，把自己整洁有序的壁橱、车库和地下室的图片贴出来，让顾客投票评选。

    克拉克充满好奇地做着笔记。她今年60岁，和高大的廷德尔恰恰相反，是位个子不高的女士，但精力充沛。虽然她没有子女，但是她说，她有些最要好的朋友都是小孩。而且，对于每周收到的那几百封小客户的e-mail，她也总是亲自回复。克拉克曾担任玮伦鞋业公司（Payless ShoeSource）的总裁，但她认为零售业已经失去了她童年时在商店里感受到的那种魅力，这令她非常沮丧。于是，1997年，她离开玮伦鞋业，创建了熊熊工作室。她一直是康泰纳零售连锁店的忠实顾客——她把这家商店叫做“女性购物的硬件设施”——在参加今天的会议时始终很好奇：销售员是怎样对1万种不同的商品了如指掌的（熊熊工作室只有450种不同的商品）？

    爱迪生告诉她，答案就是培训——全职员工在工作第一年接受的培训达到了令人震惊的240小时，而这个数字的行业平均水平仅仅为7到10小时。克拉克今天接受的培训被压缩到了一个小时左右，其中包括看一段廷德尔讲话的视频。廷德尔解释了每一位员工的首要目标，那就是帮助顾客（他们大部分是女性）生活得有条理，从而给他们带来快乐。廷德尔说，“实际上，我们希望顾客每次走进壁橱的时候都能跳一小段舞。”

    有些顾客的宠物死后，会把宠物的毛发装进新买的泰迪熊玩具里。对于这家销售泰迪熊的工作室的创始人来说，控制人的感情似乎应该是习惯成自然的事情。但是，怎样才能让人对空荡荡的盒子和垃圾桶感到兴奋呢？克拉克系上围裙，没有多久，看起来俨然已经是一位销售行家了。不用人告诉她不要说“我能帮你做点什么”，她已经和顾客随意地聊起关于礼品包装或者鞋子的问题了。她态度好奇但有礼貌，有耐心但不显得强加于人。

    克拉克说，让她印象最深的是康泰纳零售连锁店鼓励员工之间相互沟通的方式——她准备偷师学艺，在自己的工作室尝试某些做法。她说，“他们会给表现好的员工写报事贴，然后贴在他的储物柜上。我觉得这真是个好主意，而且很简单。”康泰纳零售连锁店利用Facebook与客户联系的方式也让克拉克大受启发。熊熊工作室也鼓励员工使用Facebook，而举办竞赛这种方式可以提高员工写Facebook的动力。克拉克说，“这种方式能够让顾客真正与产品接触，我们也可以学习这种方式。”

    当让廷德尔和克拉克为对方提出建设性意见的时候，他们都显得有所保留。廷德尔认为，熊熊工作室可以让孩子们更深入地参与小熊玩具的实际制作过程（现在的大部分工作都是工作人员完成的），虽然他也明白，克拉克担心，万一孩子们不小心把小熊的眼睛或者鼻子吞进肚子，可能会引起法律问题。克拉克则说，她很惊讶廷德尔为什么不把公司发展得更快一些——廷德尔开了47家店，而克拉克只用了他1/3的时间就开了400家店。不过她很快又补充说，即使在萧条时期，康泰纳的息税折摊前收益的增长率也达到了10%，这是没办法相比的。