改变，从现在开始

    消费者最直观地感觉着创新带给产品线的变化。基于消费者的调研，李宁公司开发了全新的产品线Ubran Sports，为都市白领设计随时随地运动的装备。“在专业性之外，我们必须满足普通人群的运动需要。”方世伟说。李宁的设计师发现，中国绝大多数人对运动服装的需求在于：居家、学校或者运动时都能够满足多种需求，服装具备低冲击性，更便于运动，最好还能够防雨，还有个装iPod的口袋。

    不仅如此，创新的李宁品牌还需要“酷”的感觉，与消费者形成沟通。目标定位于青春活力的“90后”年轻人，设计师们选择了讲述平凡英雄的故事，但在实际推广中发现，耀眼的体育明星到底是讲平凡还是讲英雄呢？于是，品牌个性再次被清晰定义。“90后”年轻人的个性是什么呢？可能是自己打进一个乌龙球后的傻笑，或者是口无遮拦的粗暴，或者是意想不到的创新。于是，聪明的幽默、直率、好奇心被提炼出来了。“有个性才容易被记住。”方世伟说。

    一切准备就绪后，2008年6月，李宁启动了新品牌的零售体验的创新（第六代店）。走进位于北京西单君太的李宁第六代旗舰店，吊环式的门手、中国传统的竹文化、中国红等，体现东方文化价值的元素随处可见。目前，已经有50家店分布在国内超大城市的商场内。“商场平台是最残酷的竞争平台，这对李宁新品牌是非常艰巨的考验。”方世伟承认，公司希望用这样的方式检验李宁品牌在高端市场的形象。

    脱胎换骨的变革与创新，需要赢得员工的支持。从2007年开始，李宁成立专门的项目组负责品牌创新的调研、品牌定位及个性、产品线规划等。2008年3月，项目组开始与所有的公司高管就品牌价值观变革进行分享，在随后的七、八个月间，方世伟和他的团队共在内部召开了八场宣讲会，直至2009年9月份，完成了全部项目的内部梳理。

    18个月前，李宁公司就开始尝试运营全新的管理架构，以更扁平化的方式来提升公司的竞争力，改变过去以服装、运动鞋为系统的功能型组织，从产品品类切入，成立了羽毛球、篮球、女子健身及网球、跑步、城市健身的运动品类，由相应的总经理负责，确定运动项目的商业目标、运动资源、产品特质。“过去是产品品类驱动，而现在是依靠运动项目品类驱动，因为我们要为每一个专业的体育项目提供专业的产品。”张志勇说。

    这些变革，有赖于公司打造的全新供应链系统。金融危机伊始，李宁公司就开始着力打造与其品牌创新相配套的供应链系统。在湖北荆门设立园区，改变了过去批发物流的形态，将批发物流跟零售物流相结合，直接从工厂运送产品到门店，将大大缩短李宁目前的产品库存周期（50天左右）。“规模越来越大时，后台的效率就很关键。”张志勇说。“品牌的支撑点在于产品结构，我们需要与产品结构相适应的供应链系统”。

    这仅仅是第一步。按照规划，2014年新李宁品牌的营业收入达到180亿时，李宁的供应链系统将支持这个中国本土品牌的国际化拓展。事实上，公司管理层已经意识到知识和技能、领导力所带来的新挑战。2010年，李宁线上学习将增加53门课程，涉及知识更新、领导力等内容。人力资源部制定了公司战略人才模型，更多国际化的人才被引入团队，品牌规划、运动资源规划等方面的高管分别来自美国、德国、新加坡、中国台湾等，鞋产品的总经理是美国人，这也是李宁首次在总经理级别上聘用外国人。“打造多重文化的平台，积累全球化的经验。”张志勇说。另一方面，他希望传达的更重要讯息是：以开放的心态提升自我洞察的能力，打造公司内部分享知识的文化。

    这一切都根植于李宁所倡导的“我们的文化”——系统利益第一，部分利益第二，个人目标绩效第三。在这家年轻的公司，所有人的精神与能力的自我变革已经开始。让改变发生，正在为这家生机勃勃、满怀雄心壮志的公司注入新的活力。