凭什么脱颖而出？

    海尔在2009年提出了“热水解决方案服务商”的服务模式。针对从企事业单位到个人，从别墅、高层到多层，从洗浴用水到厨房用水等不同需求，海尔以包括电热水器、燃气热水器、太阳热水器和燃气壁挂炉在内的完备的产品线为基础，推出了多能源、多功能、多供水点的512种组合方案。

    而这一切的实现，不能不归功于海尔三年多前提出的“再造1,000天”的计划。在这1,000天里，海尔干了什么？“近几年来，海尔主要做了一件事——流程再造。归结起来，就是两个转型：一是商业模式的转型，从原来传统商业模式转型到‘人单合一’双赢模式；二是企业的转型，从单纯的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。”海尔集团CEO张瑞敏总结说。直观地讲，海尔实现了三个“零突破”：零库存，零应收，零距离。尤其是与用户的零距离，是一个说易行难的系统服务工程。

大量通过战略联盟来扩展能力

    互联网企业进行大量的战略联盟，以占据战略优势或获得自己所缺乏的能力。

    电子商务集团阿里巴巴最近在巴西圣保罗宣布与Ludatrade公司展开合作，正式登陆巴西市场。之前，阿里巴巴在巴西已有15万注册用户，但在这里开展业务时面临着语言和文化上的差异，这也迫使他们寻找更熟悉当地情况的合作伙伴共同努力，吸引更多客户。

    百度决定采用与专业网站在技术、品牌、内容等多方面进行共享合作的方式，为网友提供专业解答的服务，合作的平台就是百度知道开放平台。对于合作网站来说，百度知道开放平台有频道合作和数据合作两种模式可供选择，且频道带宽、服务器空间等均由百度免费提供，并支持平台功能升级。合作网站积累的知识资源，经开放的百度知道平台评定后，将被收录到百度知道检索和百度网页检索，供更多的网民浏览。

    腾讯与巨人网络宣布了联合运营《绿色征途》的消息。有相关人士认为，此次合作是符合两家公司共同利益的。巨人方面，今年开始下决心探索新的免费游戏商业模式，并在《绿色征途》中实施，因此巨人急需加大推广力度；而对于腾讯来说，与巨人合作能提升其研发力量。上述战略联盟对于互联网公司来说是再自然不过的事情了，它们并不认为自己需要或可能拥有所有能力，即使没有能力也没有问题，可以通过战略联盟去获得。对于这些企业来说，战略联盟使他们占据了战略制高点，赢得了竞争的速度，并且获得了关键知识和能力。

    但是，战略联盟并不是那么容易成功的。联盟的各方都具有自己的视角和价值观，更不用说自身的利益了。但是，互联网的企业却常常有成功的战略联盟，这又是为什么呢？我们发现，这些企业一定不能拥有等级森严、僵化的运营模式和组织架构，因为这样会因为效率低、反应慢等因素吓跑战略合作者。

    这些企业需要容忍“明星式”的员工存在。有很多的战略联盟是因为那些“眼观六路，耳听八方，长袖善舞”的明星们的自动自发而产生的。而组织要吸引并保留这些“明星”，需要有适宜的文化土壤、有效的绩效评估和激励机制，以及相对宽松的环境。

    此外，这些企业需要具备跨组织的协同心态。如果永远站在自己的角度看问题，永远以自我为中心，不去体会合作方的难处，不去关切合作方的利益，战略联盟是很难成功的。

塑造创新的机制和文化

    马云说：假如七八十岁的人还在创新，问题就大了，他们不相信年轻人比他们更会创新，其实他们应该尽全力去帮助年轻人创新，建个平台扶持他们创新、帮助他们创新，所以如果我们认为比年轻人更聪明，那灾难就出现了。

    互联网企业对创新的要求较高，但每家企业的做法却不尽相同。百度公司的创新大多以个人为基本单位和起点，研发人员可按照各自兴趣进行创新想法的探索，随后再将项目计划上报给公司高层，以获得批准和资源。研发人员自发提出创新项目，能够提高其对项目的接受和参与程度，同时也有更明确的责任感和主人翁精神。

    要创新，使点子流动起来是非常重要的。传统以纵向职能部门为基础的组织架构，常常不利于点子的流动。在百度，研发小组往往是自我管理的，研发项目组多为临时性的，组员根据各自的兴趣、专长、时间、资源等选择是否加入，自动实现了资源的优化配置。建立持续的内部知识网络连接，有利于更大范围的知识获取和分享，保证高质量的创新。百度鼓励项目小组采取“cc”（邮件抄送）制度，当遇到困难可发送email给任何有可能提供建议、帮助的同事。